Przekonywanie kadry zarządzającej najwyższego szczebla do usprawnień w zakresie doświadczenia klienta: rozmowa z Niamh Ó Maoláin

Niamh Ó Maoláin

Niamh jest dyrektorką operacyjną Adobe Alliance firmy Deloitte Digital oraz wielokrotnie nagradzaną liderką w zakresie doświadczeń klienta. Szczególnie interesuje ją pomaganie specjalistom ds. doświadczeń klienta w identyfikowaniu i wyjaśnianiu związku między doświadczeniem klienta, zaufaniem a przychodami. Rozmawiamy z nią o wyzwaniach związanych ze zdobywaniem poparcia C-Suite dla usprawnień CX

Jako liderka CX w branży SaaS, jakie masz doświadczenia ze zdobywaniem poparcia kadry kierowniczej dla projektów usprawniających CX? To bułka z masłem czy droga przez mękę?

Każdy członek kadry kierowniczej jest na swoim stanowisku z tego samego powodu: wszyscy chcemy, aby nasze firmy działały lepiej i odnosiły większe sukcesy. Dlatego, jeśli chodzi o zdobywanie poparcia, kluczowe znaczenie ma historia, którą opowiadasz. Jeśli przedstawisz coś wyłącznie jako projekt mający na celu poprawę CX dla samej poprawy CX, przekonanie wszystkich może być trudne – ale jeśli pokażesz, w jaki sposób projekt przyczyni się do rozwoju firmy, obniżenia kosztów lub realizacji innych celów, na których skupia się kadra kierownicza, będzie to zupełnie inna rozmowa. 

Czy zgadzasz się z poniższym stwierdzeniem? „Często trudno jest określić ilościowo lub zmierzyć wpływ usprawnień doświadczenia klienta”. Omów, dlaczego się z tym zgadzasz lub nie, podając w miarę możliwości przykłady.

Każdy, kto wybiera CX jako ścieżkę kariery, prawdopodobnie jest podobny do mnie – ekscytują nas najnowsze innowacje i oczywiste jest dla nas, jak CX wpływa na wyniki finansowe. Jeśli jednak przystępujemy do projektów, stosując wyłącznie perspektywę CX, będziemy mieć trudności z przedstawieniem wpływu poza naszym własnym środowiskiem. Dlatego podczas wdrażania usprawnienia zadaj sobie pytanie, jaki problem rozwiązujesz. Skąd wiesz, że jest to problem? Jakie dane wskazują na jego istnienie? Wtedy masz jasny miernik sukcesu i możesz oprzeć się na zwrocie z inwestycji (ROI). Twoje wskaźniki CX powinny łączyć doświadczenia zgłaszane przez samych klientów z konkretnymi miarami komercyjnymi, aby można było wprowadzać znaczące zmiany – i udowodnić, że rzeczywiście zostały wprowadzone.

Z Twojego doświadczenia wynika, że w ciągu ostatnich 5–10 lat łatwiej czy trudniej jest zdobyć poparcie C-Suite dla inicjatyw usprawniających CX? 

Zdecydowanie łatwiej. Kiedy zaczynałam pracę w obszarze CX, polegaliśmy na uproszczonych wynikach satysfakcji klienta, aby określić, co powinniśmy zrobić, a CX było bardzo niszową dziedziną, która wydawała się całkowicie odrębna od „prawdziwych” decyzji biznesowych podejmowanych na poziomie C-Suite. Z czasem obserwowaliśmy normalizację języka CX we wszystkich obszarach działalności firmy i sądzę, że większość osób na stanowiskach kierowniczych uznaje obecnie, jak ważne dla budowania stabilnego biznesu są zaufanie i lojalność klientów. Same wskaźniki CX również ewoluowały, a takie miary jak TrustID są bardzo zaawansowane i pokazują bezpośredni związek między działaniami w obszarze CX a kondycją firmy. Większość organizacji wie, że chce bardziej koncentrować się na kliencie – nawet jeśli potrzebuje wskazówek, jak to osiągnąć!

Czy większość dużych usprawnień CX, które realizujesz, ma charakter proaktywny czy reaktywny? Czy łatwiej jest uzasadnić potrzebę działania i zdobyć poparcie dla rozwiązania istniejącego problemu CX niż dla poprawy doświadczenia w sytuacji, gdy nie występują żadne jasno określone problemy?

Najlepsze usprawnienia zawsze będą proaktywne. Właśnie wtedy masz szansę się wyróżnić i stworzyć przestrzeń do zachwycania klientów; jest to jednak trudniejszy do uzasadnienia przypadek inwestycyjny, jeśli nie dysponujesz odpowiednią wiedzą specjalistyczną i danymi. Jedną z korzyści współpracy z organizacją taką jak Deloitte przy realizacji usprawnień CX jest możliwość skorzystania z ogromnej puli ekspertów i innowatorów, dzięki czemu możemy pomóc Ci projektować naprawdę wyjątkowe doświadczenia klienta. 

Jeśli czekasz z działaniem do momentu pojawienia się potrzeby, nie tylko ścigasz się z czasem, aby naprawić sytuację, ale również, zanim nadrobisz zaległości i osiągniesz poziom, na którym powinieneś być, konkurencja już Cię wyprzedzi. Musisz umieć przedstawić korzyści płynące z proaktywnego doskonalenia CX swojej kadrze C-Suite w bardzo konkretny i przystępny sposób. Korzystanie z narzędzi zapewniających bogaty wgląd w potrzeby klientów, takich jak TrustID, to najlepszy sposób na zrozumienie klientów i określenie, jak najlepiej im służyć.

Na ile ufasz dokładności informacji zwrotnych otrzymywanych od klientów? Czy są one głównie negatywne, czy raczej dobrze wyważone? Jak dbasz o to, aby nie przeoczyć potencjalnie ważnych i wartościowych informacji zwrotnych? Jaką rolę odgrywają te informacje przy przedstawianiu pomysłów na usprawnienia CX reszcie zespołu lub firmy?

To świetne pytanie. Fascynują mnie zawiłości związane ze zrozumieniem opinii klientów oraz metodami, których używamy, aby je pozyskiwać. Programy zbierania opinii klientów są naprawdę ważne, a to, co mówią klienci, ma znaczenie. Ale znaczenie ma również to, czego nie mówią. Jeśli nie mogę ufać, że firma postąpi wobec mnie właściwie, skorzystam z usług innej. Jeśli jestem zły, mogę dać upust emocjom w ankiecie opinii. Jeśli mam ochotę pomóc, mogę powiedzieć im, co zrobili źle. Ale zazwyczaj po prostu odejdę. 

Twoi klienci nie są ci winni żadnych spostrzeżeń. 

Jeśli zapewniasz wyjątkową obsługę, mogą chcieć się tym z tobą podzielić, a często, jeśli ich doświadczenie jest fatalne, będą chętnie chcieli dać upust emocjom – ale większość twoich klientów prawdopodobnie uznała, że wszystko było w porządku, a ponadto otrzymała już wiadomości e-mail od sześciu innych organizacji z prośbą o wypełnienie ankiety, więc dlaczego mieliby poświęcić czas na wypełnienie twojej?

Spójrz na dane. Jaką historię opowiadają ci faktyczne wskaźniki? Zrozum, co wskazują twoje dane ilościowe, a następnie połącz je z opiniami klientów, aby uzyskać całościowy obraz swojej firmy. 

Czy możesz podzielić się „5 sposobami na uzyskanie poparcia kadry kierowniczej najwyższego szczebla dla usprawnień CX”? 

1. Negocjacje to po prostu tłumaczenie

Z ogromną przyjemnością spędzałbym 8 godzin dziennie, rozmawiając wyłącznie o doświadczeniach klientów. Uwielbiam to. Posługuję się tym językiem biegle i uważam, że jest to najważniejsza rzecz, jaką może robić firma. Nie dotyczy to jednak dyrektora finansowego, który mówi językiem liczb, ani dyrektora marketingu, którego językiem jest tożsamość marki. Jeśli więc chcę uzyskać ich poparcie, muszę mówić do nich w ich ojczystym języku. Niestety Duolingo nie ma jeszcze kursu dla kadry kierowniczej najwyższego szczebla, więc musisz myśleć jak dyrektor finansowy, dyrektor generalny lub dyrektor ds. technologii. Jaki jest priorytet tej osoby? Jak mierzy sukces? A następnie – w jaki sposób rozwiązanie, na które chcesz uzyskać zgodę, wpłynie na ten wskaźnik? Wspaniale byłoby, gdyby wszystkim członkom kadry kierowniczej najwyższego szczebla zależało na CX tak bardzo jak nam, ale musisz spotkać się z nimi tam, gdzie się znajdują. Pokaż im, w jaki sposób twoje rozwiązanie rozwiązuje ich problem, jak zmierzysz jego efekty za pomocą ich wskaźników, a zyskasz ich zaufanie i poparcie.

2. Słuchaj Cilli

Jak śpiewała niegdyś wielka Cilla Black: „O co w tym wszystkim chodzi, Alfie?”. Podczas negocjacji – niezależnie od tego, czy odbywają się one w ramach prezentacji sprzedażowej, rozmowy kwalifikacyjnej czy prośby o inwestycję skierowanej do kadry kierowniczej najwyższego szczebla – ważne jest, aby koncentrować się na głównym pytaniu lub problemie, którym masz się zająć. Doświadczenie klienta dotyka wszystkiego, co robi firma – każdego etapu lejka sprzedażowego, reputacji marki, a nawet tego, jak pracownicy czują się w organizacji, dla której pracują. Łatwo więc dać się rozproszyć rozmową o niezliczonych korzyściach, jakie może przynieść usprawnienie CX, o które prosisz. To jednak tylko rozmywa przekaz i ułatwia zapracowanym członkom kadry kierowniczej najwyższego szczebla wyłączenie się z rozmowy. Słuchaj Cilli. O co w tym wszystkim chodzi? Zidentyfikuj sedno sprawy i trzymaj się go. (Jeśli jesteś zbyt młody, by znać Cillę, piosenka Pink „So What” przekazuje tę samą myśl!)

3. Poznaj swoją firmę

Najcenniejsze narzędzia CX łączą opinie klientów z twardymi danymi, aby stworzyć obraz tego, jak radzi sobie twoja marka i dlaczego. Te narzędzia narracyjne, którymi posługujemy się jako praktycy CX, są tymi samymi narzędziami, których potrzebujemy do stworzenia przekonującego przekazu zapewniającego poparcie, gdy jest ono potrzebne. Przyjrzyj się wartościom swojej marki, kluczowym sukcesom i obecnym problemom. Zastanów się, co spędza sen z powiek dyrektorowi generalnemu, i od tego zacznij swoją historię. Zrozum, w jaki sposób ulepszone CX złagodzi ten problem, zwiększy twoje sukcesy i pomoże firmie pozostać wierną swoim wartościom. Kiedy pokażesz, jak całościowo twoje rozwiązanie wpisuje się w działalność firmy, o wiele łatwiej będzie uzyskać tę „zgodę”. 

4. Przybliż, aby oddalić

Kiedy prosisz kadrę kierowniczą najwyższego szczebla o poparcie, musisz pokazać jej wpływ na szerszy obraz, ale powinieneś również omówić, jak zmienia ono sytuację na poziomie pojedynczego człowieka. Unikaj pokusy mówienia o tym, jak usprawnienia CX poprawią dowolną liczbę, której używasz do mierzenia CX. Załóż, że nikogo w tym pomieszczeniu poza tobą nie obchodzi ten wskaźnik. 

Zamiast tego opowiedz, jak obecnie wygląda bycie klientem: co wiemy o zachowaniu klientów na każdym etapie ścieżki, zarówno na podstawie twardych danych, jak i opinii? Jak wyglądałoby to inaczej po wprowadzeniu tego usprawnienia? Następnie, gdy przekonasz ich, że indywidualne doświadczenie byłoby lepsze, oddal perspektywę i spójrz na wszystko z punktu widzenia firmy. Ile obecnie kosztuje marketing, wdrażanie i obsługa naszych klientów? Jakie szkody powstają, gdy tracimy ich zaufanie? W jaki sposób to usprawnienie zmniejszy te koszty i jak pomoże nam wspólnie osiągnąć nasze cele?

5. Ile kosztuje nierobienie niczego?

Czasami jako specjaliście ds. CX trudno to zaakceptować, ale zdarzają się sytuacje, w których nierobienie niczego jest najlepszym, co możemy zrobić. Mamy w DNA potrzebę znajdowania sposobów na rozwiązywanie problemów i ulepszanie różnych kwestii, ale prawda jest taka, że czasami nie przyniesie to wartości. Jeśli naprawdę udało ci się postawić na miejscu członków kadry kierowniczej najwyższego szczebla, przeanalizowałeś swoje opinie i dane oraz wiesz, jak zmieniłaby się sytuacja na poziomie mikro i makro, będziesz w stanie uczciwie ocenić zwrot z inwestycji w swoją propozycję i zrozumieć, kiedy nie jest on wystarczający. Nie oznacza to, że nie wyjaśniasz, jak zmiana mogłaby rozwiązać problem – oznacza po prostu, że zachowujesz przejrzystość, gdy usprawnienie CX nie przyniosłoby wartości. W ten sposób pokażesz kadrze kierowniczej najwyższego szczebla, że potrafisz patrzeć na firmę całościowo, zamiast działać w odizolowanym obszarze CX, a także sprawisz, że będzie ona ufać, iż gdy rzeczywiście będziesz zabiegać o inwestycję,