De directie overtuigen van CX-verbeteringen: een gesprek met Niamh Ó Maoláin
Als CX-leider in de SaaS-sector, wat is jouw ervaring met het verkrijgen van steun van het management voor CX-verbeteringsprojecten? Een fluitje van een cent of een ware marteling?
Elke leidinggevende is er om dezelfde reden: we willen allemaal dat onze bedrijven beter presteren en succesvoller worden. Als het er dus om gaat draagvlak te creëren, is het verhaal dat je vertelt cruciaal. Als je iets alleen presenteert als een project omwille van het verbeteren van CX, kan het lastig zijn om iedereen te overtuigen – maar als je kunt laten zien hoe dat project de onderneming zal laten groeien, kosten zal besparen of iets anders zal opleveren waarop je leidinggevenden zich richten, ontstaat er een heel ander gesprek.
Ben je het eens met de volgende stelling? “Het is vaak lastig om de impact van verbeteringen in de klantervaring te kwantificeren of te meten.” Bespreek waarom je het hier wel of niet mee eens bent en geef waar mogelijk voorbeelden.
Iedereen die CX als carrière kiest, lijkt waarschijnlijk op mij – je raakt zo enthousiast over de nieuwste innovatie en het is voor jou vanzelfsprekend hoe CX bijdraagt aan het bedrijfsresultaat. Maar als we projecten alleen benaderen vanuit een CX-perspectief, zullen we moeite hebben om de impact buiten onze eigen bubbel onder woorden te brengen. Vraag jezelf daarom bij het implementeren van een verbetering af welk probleem je oplost. Hoe weet je dat dit een probleem is? Welke gegevens laten het probleem zien? Dan heb je een duidelijke succesmaatstaf en kun je de ROI onderbouwen. Je CX-statistieken moeten de door klanten zelf gerapporteerde ervaringen combineren met harde commerciële maatstaven, zodat je betekenisvolle verandering kunt creëren – en kunt bewijzen dat je dat hebt gedaan.
Is het volgens jouw ervaring in de afgelopen 5-10 jaar gemakkelijker of moeilijker geworden om steun van de C-Suite te verkrijgen voor CX-verbeteringsinitiatieven?
Zeker gemakkelijker. Toen ik met CX begon, vertrouwden we op eenvoudige klanttevredenheidsscores om ons te vertellen wat we moesten doen, en CX was een zeer gespecialiseerde sector die volledig los leek te staan van de ‘echte’ zakelijke beslissingen die op C-Suite-niveau werden genomen. In de loop der tijd is CX-taal in alle onderdelen van de organisatie genormaliseerd en volgens mij erkennen de meeste leidinggevenden nu hoe belangrijk klantvertrouwen en loyaliteit zijn voor het opbouwen van een duurzame onderneming. Ook de CX-statistieken zelf zijn geëvolueerd en maatstaven zoals TrustID zijn zo geavanceerd dat ze een direct verband laten zien tussen CX-acties en de gezondheid van de onderneming. De meeste organisaties weten dat ze klantgerichter willen worden – ook al hebben ze wat begeleiding nodig om dat te bereiken!
Sign up to access the full article
Unlock more content to help you turn AI into leverage, design experiences that build trust, and drive business impact.
Have an account? Log In
Zijn de meeste van jouw grote CX-verbeteringen proactief of reactief? Vind je het gemakkelijker om een onderbouwing te maken en draagvlak te verkrijgen voor het oplossen van een bestaand CX-knelpunt, in plaats van de ervaring te verbeteren wanneer er geen duidelijke problemen zijn?
De beste verbeteringen zijn altijd proactief. Daar krijg je de kans om je te onderscheiden en ruimte te creëren om klanten te verrassen en blij te maken; maar als je niet over de juiste expertise en gegevens beschikt, is dat een moeilijker te onderbouwen investering. Een van de voordelen van samenwerken met een organisatie als Deloitte bij het realiseren van CX-verbeteringen is dat we een beroep kunnen doen op een enorme groep experts en vernieuwers. Zo kunnen we je helpen om werkelijk buitengewone klantervaringen te ontwerpen.
Als je wacht tot je op een behoefte moet reageren, ben je niet alleen bezig om zaken zo snel mogelijk recht te zetten, maar tegen de tijd dat je hebt ingehaald waar je had moeten zijn, ligt je concurrentie al op je voor. Je moet de voordelen van proactieve CX-verbetering op een zeer concrete en toegankelijke manier kunnen verwoorden voor je C-Suite. Het gebruik van hulpmiddelen die diepgaand inzicht in klanten bieden, zoals TrustID, is de beste manier om je klanten en de beste manier om hen van dienst te zijn te begrijpen.
Hoeveel vertrouwen heb je in de nauwkeurigheid van de feedback die je van klanten ontvangt? Is die overwegend negatief of goed in balans? Hoe zorg je ervoor dat je mogelijk belangrijke en waardevolle feedback niet misloopt? Welke rol speelt die feedback bij het voorleggen van ideeën voor CX-verbetering aan de rest van je team of organisatie?
Dit is een geweldige vraag. Ik ben gefascineerd door de complexiteit van het begrijpen van klantfeedback en de methoden die we gebruiken om die te verkrijgen. Klantfeedbackprogramma’s zijn ontzettend belangrijk en wat klanten je vertellen doet ertoe. Maar wat ze je niet vertellen, doet er ook toe. Als ik er niet op kan vertrouwen dat een bedrijf goed met mij omgaat, ga ik ergens anders heen. Als ik boos ben, lucht ik misschien mijn hart in een feedbackenquête. Als ik in een behulpzame bui ben, vertel ik misschien wat ze verkeerd hebben gedaan. Maar meestal vertrek ik gewoon.
Je klanten zijn je geen inzichten verschuldigd.
Als je uitzonderlijke service levert, willen ze dat misschien met je delen, en vaak zullen ze hun hart willen luchten als hun ervaring verschrikkelijk is – maar de meerderheid van je klanten vindt waarschijnlijk dat alles prima was, en ze hebben al e-mails gekregen van zes andere organisaties met de vraag een enquête in te vullen. Waarom zouden ze dan de tijd nemen om die van jou in te vullen?
Bekijk de gegevens. Welk verhaal vertellen de feitelijke meetgegevens je? Begrijp wat je kwantitatieve gegevens aangeven en combineer dat vervolgens met klantfeedback om een holistisch beeld van je bedrijf te krijgen.
Kun je alsjeblieft je ‘5 manieren om draagvlak bij de C-Suite te krijgen voor CX-verbeteringen’ delen?
1. Onderhandelen is gewoon vertalen
Ik zou met alle plezier 8 uur per dag praten over niets anders dan klantervaring. Ik vind het geweldig. Ik spreek die taal vloeiend en voor mij is het het belangrijkste wat een bedrijf kan doen. Maar dat geldt niet voor een CFO, die in cijfers spreekt, of voor een CMO, wiens taal merkidentiteit is. Dus als ik hun draagvlak wil krijgen, moet ik met hen spreken in hun moedertaal. Helaas heeft Duolingo nog geen lesprogramma voor de C-Suite, dus moet je denken als een CFO/CEO/CTO. Wat is de prioriteit van die persoon? Hoe meten ze succes? En vervolgens: hoe zorgt datgene waarvoor je hun instemming wilt krijgen ervoor dat die meetwaarde verbetert? Het zou geweldig zijn als iedereen op C-Suite-niveau net zoveel om CX gaf als wij, maar je moet aansluiten bij hun perspectief. Laat zien hoe jouw oplossing hun probleem oplost, hoe je dit meet met hun meetgegevens, en je krijgt hun vertrouwen en draagvlak.
2. Luister naar Cilla
Zoals de inmiddels overleden, geweldige Cilla Black ooit zong: ‘Waar gaat het eigenlijk allemaal over, Alfie?’ Wanneer je aan het onderhandelen bent – of dat nu onderdeel is van een verkoopgesprek, een sollicitatiegesprek of een verzoek om investering bij de C-Suite – is het belangrijk om je te blijven richten op de centrale vraag of het probleem dat je daar probeert aan te pakken. Het punt met klantervaring is dat die alles raakt wat een bedrijf doet – elke stap in de verkooptrechter, de reputatie van het merk en zelfs hoe medewerkers zich voelen over de organisatie waarvoor ze werken. Daardoor raak je gemakkelijk afgeleid en ga je praten over de talloze voordelen die de CX-verbetering waar je om vraagt kan opleveren. Maar daarmee verwater je je boodschap en maak je het voor drukke C-Suite-managers gemakkelijker om af te haken. Luister naar Cilla. Waar gaat het eigenlijk allemaal over? Bepaal de kern en houd daaraan vast. (Als je te jong bent voor Cilla: ‘Dus wat?’ van Pink maakt hetzelfde punt!)
3. Ken je bedrijf
De meest waardevolle CX-tools combineren klantfeedback met harde gegevens om het verhaal te vertellen van hoe je merk presteert en waarom. De hulpmiddelen voor storytelling die wij als CX-professionals gebruiken, zijn dezelfde hulpmiddelen die we nodig hebben om een overtuigende boodschap te formuleren waarmee we op het juiste moment draagvlak krijgen. Kijk naar je merkwaarden, je belangrijkste successen en je huidige knelpunten. Ga na wat je CEO ’s nachts wakker houdt en begin daar je verhaal. Begrijp hoe verbeterde CX die pijn kan verlichten, je succes kan vergroten en je bedrijf kan helpen trouw te blijven aan zijn waarden. Wanneer je laat zien hoe holistisch je oplossing in het bedrijf past, is het veel gemakkelijker om dat ‘ja’ te krijgen.
4. Zoom in om uit te zoomen
Wanneer je de C-Suite om draagvlak vraagt, moet je laten zien welke impact dit heeft op het grotere geheel, maar je moet ook bespreken hoe het dingen op menselijk niveau verandert. Weersta de verleiding om te praten over hoe CX-verbeteringen welk getal dan ook zullen verbeteren dat je gebruikt om CX te meten. Ga ervan uit dat niemand in die ruimte behalve jij om dat getal geeft.
Vertel in plaats daarvan het verhaal van hoe het nu voelt om klant te zijn: wat weten we over klantgedrag bij elke stap van de klantreis, zowel op basis van harde gegevens als via feedback? Hoe zou dat met deze verbetering anders zijn? Wanneer je hen vervolgens hebt overtuigd van het idee dat de individuele ervaring beter zou worden, zoom je uit en bekijk je de zaken vanuit een bedrijfsperspectief. Wat kost marketing, onboarding en dienstverlening aan onze klanten nu? Welke schade ontstaat er wanneer we hun vertrouwen schenden? Hoe verlaagt deze verbetering die kosten en hoe helpt die ons om samen onze doelen te bereiken?
5. Wat kost niets doen?
Als CX-professional is het soms een bittere pil om te slikken, maar er zijn momenten waarop niets doen het beste is wat we kunnen doen. Het zit in ons DNA om manieren te willen vinden om problemen op te lossen en dingen te verbeteren, maar de eerlijke waarheid is dat het soms geen waarde zal opleveren. Als je je echt in de schoenen van de C-Suite hebt kunnen verplaatsen, naar je feedback en gegevens hebt gekeken en weet hoe dingen op micro- en macroniveau zouden veranderen, dan kun je de ROI van je voorstel eerlijk beoordelen en begrijpen wanneer die niet goed genoeg is. Dat betekent niet dat je niet uitlegt hoe een verandering een probleem zou kunnen oplossen – het betekent alleen dat je transparant bent wanneer een CX-verbetering geen waarde zou opleveren. Hierdoor laat je de C-Suite zien dat je het bedrijf holistisch kunt bekijken in plaats van dat je in een CX-silo leeft, en het betekent dat ze erop zullen vertrouwen dat wanneer je wel aandringt op een investering,
