Luke Jamieson tem uma história profissional verdadeiramente inspiradora. Passou de trabalhar num centro de atendimento telefónico na Austrália a liderar atualmente alguns dos maiores centros de atendimento telefónico da região da Ásia-Pacífico. Ajudou a conceber centros de atendimento telefónico de raiz e recebeu prémios e reconhecimento a nível mundial. A chave do seu sucesso? O foco na ligação entre a experiência dos colaboradores e a experiência dos clientes.
Conte-nos a história de como se envolveu na experiência do cliente. Como é que a sua carreira o trouxe até aqui?
A minha história de como me envolvi na experiência do cliente é uma história de “Se não souber para onde vai, pode acabar num lugar interessante”. Saí da escola para seguir uma carreira como pasteleiro (delicioso!), mas, depois de 5 anos a trabalhar à noite e aos fins de semana, comecei a sentir que os melhores anos da minha vida estavam a escapar-me, por isso fechei o negócio e passei para o design gráfico e a publicidade, o que acabou por me levar a mudar de estado.
Pouco tempo depois, no entanto, a empresa encerrou e eu precisava de um emprego enquanto procurava a minha próxima oportunidade na publicidade, por isso aceitei um cargo num centro de atendimento telefónico. Bem, perdoem-me o trocadilho, tinha encontrado a minha vocação. Percebi que o setor precisava de uma transformação e estava motivado para abrir caminho a algumas dessas mudanças. Rapidamente passei a ocupar uma posição de liderança e a trajetória da minha carreira entrou numa curva em J acentuada.
Ao longo da minha carreira, tive o privilégio de criar centros de contacto de raiz que acabaram por ganhar o prémio de melhor centro de contacto do mundo, bem como de liderar enormes iniciativas de experiência do cliente que abrangeram várias empresas. Também tive a sorte de aprender tudo sobre pensamento de design na D.school, no campus de Stanford, em Palo Alto.
Em que indústrias, áreas ou setores se centrou a sua carreira na experiência do cliente?
Principalmente no setor dos serviços financeiros, nomeadamente no regime australiano de reforma, que vale mais de um bilião de dólares australianos. Adoro este setor pelo que representa para os australianos: uma reforma com dignidade.
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Porque é que tantas empresas têm dificuldade em dar prioridade à experiência do cliente? Quais são alguns dos erros comuns cometidos pelas empresas?
Acredito genuinamente que as empresas têm dificuldade com isto porque definem a experiência do cliente de uma forma tão idealizada, quando, na realidade, penso que se trata simplesmente de encontrar os pontos de fricção na empresa, tanto para os clientes como para os colaboradores, e depois trabalhar para os eliminar. As empresas pensam muitas vezes nas experiências mais requintadas, por exemplo, no que se pode encontrar num restaurante com distinções, e consideram que o seu negócio precisa de proporcionar a mesma experiência aos clientes. No entanto, isso parece frequentemente tão distante que as empresas nunca começam pelo básico. Descubra o que está a causar descontentamento e elimine-o.
Foi selecionado para fazer uma apresentação principal numa importante conferência sobre experiência do cliente. Que tema irá abordar e quais serão os principais pontos?
A minha paixão centra-se na experiência dos colaboradores. Liderei milhares de pessoas e aprendi que, nas empresas, construímos frequentemente para 1% e não para os 99%. Vejamos, por exemplo, a forma como definimos os indicadores-chave de desempenho numa organização. São concebidos para atingir o nível mínimo, pelo que, na melhor das hipóteses, todos aspiram apenas à mediocridade. Raramente os indicadores-chave de desempenho têm algum significado e, na maioria dos casos, não refletem o impacto que a sua concretização tem na empresa, no cliente ou no colaborador.
O meu tema seria como criar indicadores-chave de desempenho com significado e impacto.
Perspetiva do autor
Penso que [o mapeamento manual da jornada do cliente] se tornará muito rapidamente uma coisa do passado e os profissionais da experiência do cliente terão de concentrar a sua energia na estratégia, no impacto e na inovação.
Testemunhou diretamente algum impacto da IA na prática da experiência do cliente? Que impactos espera nos próximos anos?
Estou a observar uma grande mudança no sentido da utilização da IA para o mapeamento de jornadas. A IA consegue processar dados e fornecer informações, personas e jornadas dos clientes de forma muito mais rápida e precisa do que o processo atual. Muitos profissionais da experiência do cliente construíram a sua carreira com base no mapeamento da jornada do cliente, que é frequentemente um processo longo e moroso, com muitos blocos autocolantes, sessões de trabalho e investigação. Penso que isto se tornará muito rapidamente uma coisa do passado e os profissionais da experiência do cliente terão de concentrar a sua energia na estratégia, no impacto e na inovação.
Que competências lhe foram mais úteis na sua carreira na experiência do cliente?
A minha criatividade e audácia para experimentar novas abordagens pouco convencionais aos problemas. Nunca evito fazer algo que levante algumas sobrancelhas e que possa falhar estrondosamente. Por cada fracasso, tive um sucesso, e vice-versa. A chave é não ficar demasiado preso a nenhum dos dois. Aprenda simplesmente com isso, celebre-o e siga em frente. Não sei se isto é uma competência, mas outra coisa que me foi muito útil é a enorme energia que coloco em tudo o que faço. Acredito que a energia atrai energia e que, quanto mais der àqueles a quem serve, mais receberá de volta.
Qual é o melhor conselho que daria a alguém que está agora a iniciar a sua carreira em CX, ou que está a começar a fazer a transição de uma área relacionada, como a gestão de um centro de atendimento ou do serviço ao cliente?
Seja curioso e mantenha o ritmo. Em criança, desmontava sempre os meus brinquedos para ver como funcionavam. Isso deixava os meus pais loucos, mas descobri que esta curiosidade é um dos ingredientes essenciais para ser um excelente profissional de CX. Não parta do princípio de que, só porque algo está a funcionar, não está avariado. Parece disparatado, mas muitas vezes pensamos que um processo está a funcionar porque não ouvimos falar dele; no entanto, quando o desmontamos por completo, descobrimos que está avariado e que as pessoas simplesmente encontraram uma solução rápida que impede que o problema chegue ao seu radar. Se está a fazer a transição de uma área como a de um centro de atendimento, mantenha o ritmo. O que quero dizer com isto é que o serviço ao cliente é muito acelerado e, muitas vezes, CX é tudo menos isso. Trabalhar a este ritmo é uma excelente disciplina; não deixe que coisas como a burocracia o atrasem. O ritmo ser-lhe-á muito útil.
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Quando é que CX, enquanto área de atuação, surgiu no seu radar? Como viu esta área evoluir ou mudar ao longo desse período?
Lembro-me nitidamente de cargos como o de Diretor de Clientes começarem a surgir por volta de 2015, aproximadamente na mesma altura em que os centros de contacto começaram a ter uma voz muito mais ativa junto da direção de topo. Na minha opinião, isto foi positivo, uma vez que, antes disso, CX era uma função de marketing, o que sempre achei um pouco estranho. Estava integrada nessa área porque era aí que se concentrava a investigação, mas pareceu-me uma combinação estranha, porque não havia profissionais no terreno e tudo parecia um pouco académico. Ver CX tornar-se uma entidade própria dentro de uma organização foi uma evolução positiva.
Que tendência pensa que terá maior impacto no seu nicho da área de CX nos próximos três anos?
A da IA, pela sua capacidade de eliminar tarefas rotineiras das funções dos colaboradores e da gestão administrativa do dia a dia dos clientes. Isto tornará as interações mais significativas tanto para o cliente como para o colaborador. Além disso, promoverá uma reflexão mais aprofundada sobre a conceção das funções, tornando-as mais significativas. O serviço ao cliente tornar-se-á mais personalizado e menos administrativo, e terá maior valor, tanto na perspetiva do setor como na do cliente.
