De hiërarchie van behoeften op het gebied van klantervaring
De wereld van CX verandert zo snel. Nieuwe technologie en software, nieuwe technieken en een nieuwe generatie leiders die het werk uitvoeren. Toch zijn onze klanten zelf misschien wel het meest veranderd! De psychologie van klanten maakte een grote verandering door terwijl de wereld een wereldwijde pandemie doormaakte. En in veel opzichten is die psychologie nog altijd niet gestabiliseerd.
Als CX “het begrijpen van de gedachten en percepties die mensen over een merk hebben” is, dan betekenen veranderingen in de psychologie van klanten een enorme verandering in de manier waarop we ons werk moeten uitvoeren. Als het gaat om het ontcijferen waarom mensen zich gedragen zoals ze doen, is er één bron waar ik vaak op terugval: de behoeftepiramide van Maslow.
Deze beroemde theorie “stelt dat ons handelen wordt gemotiveerd door bepaalde fysiologische en psychologische behoeften die zich ontwikkelen van eenvoudig naar complex”, aldus VeryWellMind. In het werkveld van CX proberen we onze klanten vaak naar zeer specifieke handelingen te leiden. Daarbij kun je denken aan het verlengen van een contract, positief over ons merk praten tegen hun vrienden en een positieve beoordeling achterlaten. Hoe beter we de denklagen begrijpen waar onze klanten doorheen navigeren, hoe groter de kans dat we hen succesvol naar de beste uitkomst kunnen leiden.
Sign up to access the full article
Unlock more content to help you turn AI into leverage, design experiences that build trust, and drive business impact.
Have an account? Log In
Hoe zou het eruitzien als we de behoeftepiramide van Maslow toepasten op een context van klantervaring? Om talloze redenen zal het niet perfect zijn. Niet in de laatste plaats omdat elk bedrijf een ander soort relatie heeft met zijn unieke klanten. Maar ik geloof wel dat het nuttig kan zijn… en organisaties misschien kan helpen hun klanten te zien op een manier waarop ze dat nog niet eerder deden.
Hieronder staat de “Behoeftepiramide van de klantervaring” die ik op LinkedIn deelde. Gelukkig leidde die tot een prachtige dialoog… waarvan we de hoogtepunten hier graag uitlichten.
De onderste laag kan als de belangrijkste worden beschouwd, omdat bij afwezigheid hiervan geen van de hoger gelegen zaken relevant is. Voor mij ligt deze onderste laag voor de hand. De behoeften van de klant beginnen met vertrouwen en veiligheid.
Vertrouwen en veiligheid
Veel van onze ervaringen zijn ontworpen om de klant zich net iets comfortabeler te laten voelen, een klein plezier te bieden of dingen net iets gemakkelijker te maken. Maar deze zaken zijn alleen belangrijk als de klant één heel eenvoudige vraag kan beantwoorden…ben ik veilig?
Een van de eerste dingen die me als CX-leider tijdens de pandemie opvielen, was hoeveel merken snel een duidelijk antwoord op deze fundamentele vraag moesten vinden. De belangrijkste en meest gewilde ervaringen werden al snel de ervaringen waarvan mensen geloofden dat ze hen en degenen om wie ze gaven zouden beschermen.
Hoewel de meeste klanten dit gebied inmiddels “achter zich hebben gelaten” en er niet meer hypergefocust op zijn, is het nog steeds een belangrijke les die CX-professionals uit deze periode in de geschiedenis kunnen trekken. Laat de klant nooit raden of hun veiligheid op het spel kan staan. Communiceer proactief over alle manieren waarop ze erop kunnen vertrouwen dat je hen, hun gegevens, hun privacy en hun dierbaren beschermt.
Jacob Shields zei hierover het volgende, nu we nadenken over steeds digitalere omgevingen waarin we contact hebben met onze klanten:
Jill Raff onderschrijft “Vertrouwen en veiligheid” als fundament.
Micheleigh Perez had een iets andere onderste laag, die ik nuttig vond:
Missie
De volgende laag in de “Nate-versie” van deze hiërarchie is missie. Dit was de meest omstreden laag onder degenen die aan de dialoog in het LinkedIn-bericht deelnamen. Ik ben er persoonlijk sterk van overtuigd dat klanten zaken willen doen met merken die standvastig zijn in hun overtuiging. Ze maken de wereld op specifieke manieren beter die aansluiten bij de kernwaarden van de klant. Als ik geld en energie in een merk ga investeren, wil ik zien dat zij geld en energie terug investeren in de gemeenschappen die ze bedienen. Dit is een groot deel van hoe mijn persoonlijke loyaliteit wordt verdiend.
Anderen vonden dat dit werd overschat.
Dit is een gebied waar ik graag dieper op zou ingaan, omdat ik denk dat hier nog niet veel gegevens over beschikbaar zijn. Ik heb hier persoonlijk een sterke overtuiging over, maar het is moeilijk om die verder te onderbouwen.
Waarde en inspanning
Laag drie en vier zijn voor mij enigszins uitwisselbaar. Ik vind de vraag interessant: “is het voor mij de moeite waard om met jou als merk in zee te gaan?” Als klant moeten we zelf middelen inbrengen. Meestal gaat het daarbij om geld en tijd. Als je de ervaring voor mij eenvoudig maakt (inspanning), ben ik misschien bereid meer geld te investeren. Als je het relatief goedkoop én eenvoudig kunt maken, is het over het algemeen een vanzelfsprekende keuze! Natuurlijk geldt dit niet als ik er niet op kan vertrouwen dat je de beloofde ervaring levert… in dat geval gaan we op de piramide weer omlaag naar een meer essentiële laag.
Het verbaasde me dat er eigenlijk geen opmerkingen over dit gebied waren. Ik denk dat het concept “waarde” voor veel CX-leiders nog in ontwikkeling is. De functie klantensucces (die zich inmiddels veel verder uitstrekt dan alleen SaaS-bedrijven) daagt ons hier op een goede manier uit. Ik geloof dat het maximaliseren van klantwaarde een belangrijk komend thema voor ervaringsleiders zal zijn.
Wat inspanning betreft, voelt dit inmiddels als een nogal voor de hand liggend punt. Zou het kunnen dat we als CX-professionals in een soort “post-inspannings”-tijdperk zitten? Zo voelt het voor mij niet, want zoveel merken worstelen hier nog steeds mee. Misschien weten we het ergens wel, maar hebben we moeite om de principes toe te passen op de volledige klantreis.
Persoonlijk
Alles in de ervaringshiërarchie tot nu toe was enigszins formulematig. Alle andere lagen kunnen op schaal worden uitgevoerd, met zeer weinig aandacht voor individuele klanten. De top van de piramide daagt dat uit en streeft ernaar de klant als medemens te leren kennen. Ik vind het mooi hoe Charles Devine het zegt:
Loyaliteit is tegenwoordig zo moeilijk te verdienen. Voor mij is deze personalisatielaag waar we de relatie naar een hoger niveau tillen om echte merkambassadeurs te creëren. Het is echter een moeilijke weg, zoals Aneta Gogloza duidelijk maakt:
Conclusie
Zowel werknemers als klanten zijn op zoek naar een betekenisvolle verbinding en een gevoel van identiteit bij merken. Zoals ik graag zeg, CX-leiders bouwen aan gemeenschappen. Maar om effectief invulling te geven aan deze roeping, moet je een aanzienlijk inzicht hebben in de psychologie van onze belanghebbenden. Joe Everett had deze prikkelende opmerking, die door Jeff Toister werd aangevuld.
Ik vind het mooi om leiders als Joe en Jeff te zien, die de “volledige mens” omarmen.
Naast Maslows behoeftepiramide zijn er heel wat geweldige modellen die ons kunnen helpen de psychologie van klanten te begrijpen. Een model dat de moeite waard is om nader te bekijken, komt van Christopher Brooks:
Het is altijd leuk als de legendarische Shep Hyken ook zijn stem laat horen. Zijn aanpak bevestigt de waarde ervan… maar verschilt ook behoorlijk van wat ik had bedacht. We kijken uit naar dat artikel, Shep!
Welke methode je ook gebruikt om tot een beter begrip van klanten te komen, het is een nobel en waardevol streven. Dank je wel, Maslow, dat je ons zelfs zoveel jaren later helpt onszelf beter te begrijpen! En dank aan al deze geweldige opinieleiders die zich in het gesprek mengden, onze bestaande perspectieven ter discussie stelden en samen met ons bleven leren.
