Como Conceber um Plano Visual de Serviço Centrado no Cliente

Um plano de serviço é uma ferramenta visual que mapeia a forma como os seus processos internos, pessoas e sistemas apoiam cada etapa da jornada do cliente. Ajuda a identificar pontos de fricção, melhorar as operações e conceber experiências mais intencionais.

Sou investigador e trabalho com empresas para garantir que a voz do cliente é incluída na sua estratégia global, utilizando frequentemente planos de serviço de design de serviços para ajudar os clientes a compreender visualmente o seu sistema de serviços, perceber de que forma o cliente se integra nele e identificar áreas de melhoria ou inovação. Neste artigo, vou mostrar-lhe como conceber um plano de serviço centrado no cliente — desde a escolha de um modelo e a identificação dos principais intervenientes, até à seleção da jornada certa, à colaboração entre equipas e à validação do seu plano para garantir que reflete a realidade.

O que é um plano de serviço?

Já viu alguma vez um projeto técnico? Sabe, aqueles projetos clássicos elaborados por arquitetos? São cuidadosamente pensados e incluem várias perspetivas e considerações sobre o ambiente circundante. Ao olhar para um, é possível compreender como vários espaços mais pequenos se ligam para criar um espaço maior, como acontece com as várias divisões de uma casa. Estes mesmos aspetos de um projeto técnico clássico estão presentes no plano de serviço. 

Em primeiro lugar, é importante notar que os «serviços» de que estamos a falar incluem todos os serviços de uma empresa, e não apenas os serviços de apoio ao cliente.

Um plano de serviço é uma representação visual que mostra as relações entre vários componentes de um serviço diretamente associados aos pontos de contacto numa jornada do cliente. Representado sob a forma de um diagrama, inclui pessoas, elementos físicos e processos.

Esta útil ferramenta foi criada em 1984 por G. Lynn Shostack, através da Harvard Business Review. Os seus diagramas de plano de serviço mapeavam as etapas de um processo de serviço. O plano de serviço trouxe clareza a quem documentava o seu processo de serviço, tornando mais fáceis de identificar as áreas de melhoria. Foi também utilizado como ponto de referência para criar novos projetos. 

Em que consiste, afinal? O tema central é que é construído a partir da perspetiva do cliente. Embora existam muitas versões, os elementos fundamentais incluem: 

• Ações do cliente
• Ações da linha da frente
• Ações de bastidores
• Linha de visibilidade
• Processos de apoio
• Elementos físicos
• Inventário

À medida que analisa detalhadamente cada um destes elementos fundamentais, imagine-os no plano de serviço, surgindo pela mesma ordem. No topo, encontram-se as ações do cliente e, na parte inferior, as evidências físicas. 

Ações do cliente referem-se às etapas que um cliente realiza como parte do processo de prestação do serviço. 

Ações da linha da frente são as etapas realizadas pelo colaborador num encontro de serviço presencial. Estas ações são designadas por «linha da frente» porque envolvem um contacto visível entre o colaborador e o cliente. 

Ações de bastidores são as etapas realizadas pelo mesmo colaborador de contacto responsável pelas ações da linha da frente, mas que o cliente não vê. Por este motivo, são designadas por «bastidores».

A linha de visibilidade é uma linha efetiva no diagrama que separa visualmente as ações da linha da frente das ações de bastidores. É frequentemente pontilhada, mas pode representar esta linha da forma que preferir, desde que separe claramente estas duas categorias de ações. 

Os processos de apoio são as atividades realizadas pelos colaboradores que não têm qualquer contacto com o cliente (isto é, que não são colaboradores de contacto). Embora estejam mais afastadas da experiência efetiva do cliente, estas atividades dos colaboradores sem contacto são incluídas no plano de serviço porque são ações necessárias para que o serviço seja prestado. 

Os elementos físicos referem-se aos elementos tangíveis incluídos em cada etapa da jornada de serviço do cliente. Os aspetos físicos podem não influenciar o cliente em 100% das ocasiões, mas têm o potencial de influenciar as perceções do cliente sobre o encontro de serviço.

Por fim, o inventário corresponde à quantidade de recursos necessária para cada uma das etapas acima. Este elemento nem sempre é necessário. 

Para além destes elementos fundamentais do plano de serviço, existem alguns outros detalhes que pode acrescentar para ajudar a articular melhor a jornada de serviço. Sugiro que os adicione apenas depois de ter mapeado, em maior ou menor grau, os elementos fundamentais. Estes elementos complementares podem incluir:

• Fluxo de Ações
• Funções das Pessoas
• Funções das Ferramentas
• Faixas

O Fluxo de Ações liga todas as ações e dependências ao longo do processo. Isto ajuda a perceber os efeitos dominó de como algo que acontece anteriormente no percurso pode influenciar outro passo mais à frente. Pense nisto como ligar pontos no tempo por ordem cronológica. 

As Funções das Pessoas acrescentam algum contexto ao diagrama de conceção do serviço, destacando não apenas quem é uma pessoa, mas também aquilo que contribui para o processo. Da mesma forma, as Funções das Ferramentas destacam a tecnologia ou outros mecanismos utilizados para ajudar a manter o fluxo do processo. 

Um dos meus termos favoritos utilizados quando se fala de diagramas de serviços é Faixas. Este termo descreve simplesmente cada secção ou linha do diagrama. É uma forma inteligente de designar as linhas, porque, tal como as faixas numa corrida, existe um fluxo conjunto na mesma direção; contudo, por vezes, a atividade em algumas faixas será um pouco mais rápida do que noutras e, depois, abrandará enquanto as outras avançam. 

O mesmo acontece com as faixas num diagrama de serviços. Embora sejam representadas como perfeitamente alinhadas, na realidade, é provável que os processos não fluam de forma perfeitamente transversal. Alguns processos avançam de forma intermitente e a ritmos diferentes, convergindo todos para o resultado final. Esta é simplesmente a natureza do movimento de sistemas de serviços complexos.

Benefícios da utilização de um diagrama do serviço

A criação de um diagrama de conceção do serviço traz muitos benefícios tanto para as experiências e operações dos clientes como para as internas. 

• Confere estrutura e clareza a um sistema frequentemente complexo e avassalador. Afinal, a experiência do serviço como um todo não é totalmente tangível. Mapear o processo do serviço é o trabalho árduo que tem de ser feito se quiser realmente compreender, otimizar, corrigir e inovar.
• Pode utilizá-lo como uma ferramenta para mostrar a outras pessoas na empresa como ter empatia pelo cliente. O diagrama do serviço é simultaneamente uma ferramenta de transferência de conhecimentos e de envolvimento na experiência do cliente. Inclui também empatia pelas partes interessadas internas, incluindo aspetos das suas experiências. 
• Identifique estrategicamente os pontos de contacto a melhorar e otimizar para o cliente. Isto pode incluir alterações operacionais, ações dos colaboradores ou até mesmo repercutir-se na gestão da marca.

O processo de conceção do diagrama do serviço

Já falámos sobre os elementos que compõem um diagrama do serviço, mas e como o construir efetivamente? O que quero dizer é que poderá não conhecer todas as informações necessárias para incluir no diagrama. Muitas vezes, são outros colegas dentro da empresa que têm conhecimentos sobre determinadas faixas. Noutros casos, poderá não haver muitos dados sobre os próprios clientes.

Eis alguns passos simples a seguir que ajudarão a tornar este processo de criação do diagrama menos avassalador:

• Comece com um modelo de diagrama do serviço
• Identifique quem/o que é necessário para preencher cada secção
• Identifique em que percurso se deve concentrar
• Rentabilize as relações interfuncionais
• Valide-o 

Comece com um modelo

Existem muitos modelos disponíveis e todos serão ligeiramente diferentes. Uma boa regra é procurar um que inclua todos os aspetos mencionados acima. Se faltar algo, como setas para mostrar o fluxo dos serviços, não há problema: pode adicioná-las por si próprio.

Identifique quem e o que é necessário para preencher cada secção

É provável que não conheça os detalhes de cada aspeto do processo do serviço. Não se preocupe, isto é normal e esperado. É por isso que recomendo que envolva as várias pessoas que participam em cada faixa.

Talvez existam ferramentas ou sistemas utilizados pela sua empresa que armazenem algumas destas informações dos clientes. Alguns exemplos incluem uma ferramenta de gestão de relações com clientes (CRM), o acompanhamento de dados comportamentais, pedidos no serviço de apoio ao cliente ou análises de marketing. 

Embora, por si só, algumas informações quantitativas fossem incompletas, em conjunto com os outros elementos de informação, fornecerão mais cor e contexto sobre quem são determinados intervenientes no processo do serviço, especialmente os clientes. 

Decida qual o percurso específico do cliente a mapear 

Este pode ser o passo mais complicado. Talvez tenha um segmento ou uma persona de cliente específico em que gostaria de se concentrar, bem como uma jornada específica. Em alternativa, pode já ter um mapa da jornada do cliente à mão, o que pode ser útil, pois permite poupar um passo na criação dessa primeira faixa de raiz. Utilize o mapa da jornada do cliente existente apenas se este refletir o blueprint de serviço que pretende criar. 

Para o ajudar a perceber em que cliente e jornada se deve concentrar, considere estas perguntas:

• Que tipo de cliente está a ter mais dificuldades?
• Que cliente corre maior risco de perder?
• Quem é o seu cliente mais importante? (por exemplo, o mais leal ou o mais rentável)
• Existe alguma área do processo de serviço que já sabe que precisa de ser melhorada?
• Está a tentar identificar novas oportunidades de percursos de serviço?
• Existe algum percurso de serviço com o qual a maioria dos clientes tenha contacto?

Tire partido das relações entre funções

Agora que tem o seu modelo pronto a utilizar e já decidiu o cliente e a jornada, começa a colaboração.

Embora possa encontrar-se numa situação em que precisa de criar o blueprint de serviço por conta própria, faça o possível para envolver outras pessoas. A criação de um elemento visual verdadeiramente transversal deve incluir perspetivas de várias funções desde o início. As múltiplas perspetivas tornarão o resultado muito mais sólido, uma vez que será um reflexo mais fiel do processo de serviço. Existem muitos métodos que pode utilizar para incluir outras vozes, um dos quais consiste na realização de workshops.

Já terá identificado quem são as pessoas-chave. Comece a contactá-las. Esteja preparado: nem todas aceitarão reservar tempo para um workshop. Se isso acontecer, veja se pode pelo menos falar diretamente com elas durante 15 a 30 minutos para registar a sua experiência. Por vezes, pode ser desanimador quando até os membros da equipa interna não reservam tempo para a cocriação. Este é um bom momento para colocar o seu chapéu da empatia e lembrar-se de que, se este processo for novo para eles, poderão não reconhecer imediatamente o seu valor. Não faz mal. 

Os workshops são ferramentas poderosas que podem ajudar as partes interessadas a experienciar em primeira mão o valor de um blueprint de serviço. Ao envolver as partes interessadas desde cedo no processo, é mais provável que assimilem o resultado final, o próprio blueprint de serviço. Além disso, é mais provável que se envolvam e adiram a ele.

Valide-o! 

Nesta fase do processo, há lugar para grandes parabéns. Já colocou todas as informações no modelo de blueprint de serviço e fez algum trabalho de aperfeiçoamento. A maior parte do trabalho está concluída. 

Não há problema em afastar-se do blueprint de serviço durante algum tempo. Pode até ser positivo, pois poderá voltar a ele com um olhar renovado. Certifique-se, no entanto, de que reserva tempo para voltar a analisá-lo.

A validação é uma etapa frequentemente ignorada, o que torna o blueprint de serviço menos valioso. Até que ponto está confiante de que o blueprint de serviço representa com precisão o que está a acontecer no processo de serviço? Está isento de enviesamentos? Se pedisse aos clientes que mapeassem a sua perspetiva da jornada, obteria as mesmas respostas? E quanto às alterações que ocorrem ao longo da jornada de serviço? É por estas razões que a validação é importante. 

Coloque os clientes no centro da sua conceção

O blueprint de conceção de serviço inclui muitas camadas que vão além do cliente. Em última análise, este nível de profundidade existe precisamente para o cliente. Pense nisso. Mesmo que tenha identificado oportunidades de melhoria nas operações internas no blueprint de serviço, isso continuará a ter impacto no cliente. 

Posso partilhar um exemplo de blueprint de serviço do mundo real, baseado no meu próprio trabalho. Ao realizar um trabalho de descoberta de clientes com uma empresa SaaS, percebemos que precisávamos de considerar muito mais aspetos do que inicialmente tínhamos previsto para melhorar e inovar significativamente a experiência do cliente. Isto levou à criação de um blueprint de conceção de serviço. 

Ao analisar o blueprint de serviço para identificar oportunidades de melhoria da experiência do cliente, descobrimos que o melhor ponto de foco não envolvia diretamente a experiência do utilizador. Em vez disso, envolvia as operações internas. 

Um dos principais problemas do cliente era a frustração causada pelo tempo que demorava a receber notificações sobre conjuntos de dados incompletos. A equipa interna estava sobrecarregada com a quantidade de trabalho que tinha de realizar, que incluía tarefas manuais ineficientes. Funcionava de forma reativa em vez de proativa, tentando constantemente recuperar o atraso. Além disso, não conseguia concentrar-se tanto quanto gostaria na sua área de especialização. 

Graças ao blueprint de conceção de serviço, a equipa conseguiu identificar uma área de foco que ia ao cerne do problema, em vez de continuar a fornecer soluções temporárias, “pensos rápidos”. 

Este ponto do processo de serviço tem um impacto elevado a vários níveis, melhorando a experiência tanto do cliente como dos membros da equipa interna.

Erros comuns na criação de blueprints de serviço

Já analisámos bastante o que é um mapa de serviço e como criar um. Tal como acontece com qualquer tarefa complexa, há alguns aspetos a que deve prestar atenção durante o processo. Eis algumas armadilhas comuns:

1. Criá-lo com uma perspetiva tendenciosa conduz a uma representação menos precisa

Uma perspetiva tendenciosa é um risco comum ao criar um artefacto que pretende representar outros intervenientes para além da pessoa que o criou. Mesmo tendo em consideração algumas das sugestões mencionadas anteriormente, é importante reconhecer que existirá sempre algum grau de tendenciosidade. Basta tomar nota disso e certificar-se de que informa as outras pessoas que irão ler o documento. 

2. Não explicar como ler o mapa de serviço

Há algo de ligeiramente trágico em desenvolver todos estes excelentes conhecimentos, apenas para os apresentar num formato que não seja facilmente assimilável. Uma forma de aumentar a eficácia da transferência de conhecimento é explicar como ler o mapa de serviço. Inclua algumas instruções sob a forma de tópicos, orientando o leitor sobre como consultar um documento tão complexo. 

3. Não partilhar a informação de forma estratégica

Se quiser que o seu mapa de serviço seja utilizado de forma eficaz, terá de criar uma estratégia para disseminar o mapa de serviço por toda a organização. Sugiro que crie uma lista de todas as pessoas da sua organização que poderiam beneficiar de consultar o mapa de serviço. De seguida, envie-lhes um convite para uma reunião. Pode partilhar o artefacto e apresentá-lo em direto, percorrendo cada processo. Esta oportunidade de envolvimento irá provavelmente resultar em perguntas, o que o ajudará a identificar futuras oportunidades para utilizar esta ferramenta na estratégia de serviço da experiência do cliente.

4. Não atualizar regularmente o mapa de serviço

Por fim, é importante saber que os mapas de desenho de serviços irão mudar à medida que os serviços, as necessidades dos clientes e as soluções se adaptam. Isto é normal. Por esse motivo, certifique-se de que atualiza os mapas de serviço de vez em quando. Sugiro agendar uma reunião recorrente que apareça automaticamente todos os trimestres, analisando de forma crítica até que ponto o seu mapa reflete o processo real e debatendo alterações conforme necessário. 

Comece a elaborar!

Espero que agora se sinta preparado e confiante para começar a criar o seu primeiro mapa de serviço. Esta ferramenta não só o ajudará a criar valor para o cliente de ponta a ponta, como também terá criado algo que pode beneficiar imenso os processos operacionais e as pessoas da empresa com a qual trabalha.

Tem curiosidade em utilizar outras ferramentas de mapeamento de CX? Consulte as 10 melhores ferramentas de mapeamento da jornada do cliente.

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