CX:n suurimmat ja pahimmat väärinkäsitykset
Ihmiset tekevät virheitä elämässä, rakkaudessa ja erityisesti asiakaskokemuksessa.
Pienet virheet voidaan kuitenkin korjata, ja– kun ne ovat osa iteratiivista strategiaa– ne voivat raivata tien entistä paremmille asiakaskokemuksille.
Pieniin virheisiin verrattuna väärät käsitykset ovat todellinen asiakaskokemuksen tuhoaja. Väärään käsitykseen perustuva strategia voi johdattaa yrityksen pitkälle ja mutkikkaalle tielle kohti asiakaskokemuksen vaarantumista. Koska strategiat ovat usein monien aloitteiden perusta, asiakaskokemukseen liittyviä vääriä käsityksiä on paljon vaikeampi korjata.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Auttaakseni sinua välttämään tämän vaarallisen kohtalon keskustelin maailman merkittävimpien asiakaskokemusasiantuntijoiden muodostaman kolmentoista hengen ryhmän kanssa. Lähdimme selvittämään:
- Mitkä ovat yleisimmät väärät käsitykset asiakaskokemuksesta?
- Mitkä ovat kalleimmat väärät käsitykset asiakaskokemuksesta?
- Miten asiakaskokemukseen liittyvät väärät käsitykset voidaan tunnistaa ja välttää?
Mitkä ovat yleisimmät väärät käsitykset asiakaskokemuksesta?
Laadimme luettelon kahdestatoista yleisimmästä väärästä käsityksestä. Pyysimme asiantuntijaryhmäämme äänestämään, mitkä niistä he kohtaavat useimmin asiakaskokemuksen parissa tekemässään työssä ja konsultointiliiketoiminnassaan. Tässä viisi yleisintä:
#1: Asiakaskokemukseen tehdyt investoinnit eivät tuota mitattavaa sijoitetun pääoman tuottoa
64 % asiantuntijaryhmästämme valitsi tämän; ehkä ei yllättäen, sillä kyseessä on väärä käsitys, jonka olemme kaikki kuulleet aiemmin.
Se oli ja on edelleen yksi keskeisistä vastaväitteistä, joita asiakaskokemuksesta vastaavat johtajat kohtaavat, erityisesti esitellessään ideoita yrityksen johdolle. Se ei pitänyt paikkaansa kymmenen vuotta sitten, ja–nyt lukuisten kokemusten seurantaan ja niiden yhdistämiseen muihin mittareihin tarkoitettujen ohjelmistotyökalujen ansiosta– se pitää nyt vähemmän paikkansa kuin koskaan aiemmin.
Asiakaskokemuksen ja markkinoinnin transformaatiokonsultti Greg Kihlström selittää, mikä vaara tämän uskomiseen liittyy:
”Väärä käsitys siitä, ettei asiakaskokemus tuota mitattavaa sijoitetun pääoman tuottoa, voi saada organisaation pitämään hyvää asiakaskokemusta vain ”mukavana lisänä” sen sijaan, että se nähtäisiin kilpailukyvyn säilyttämisen perusedellytyksenä.”
Tämä varoitus pätee erityisesti erittäin kilpaillulla SaaS-alalla. Teoksen House of the Customer kirjoittaja Kihlström selitti, miten tämä väärä käsitys saa organisaation jäämään jälkeen:
”Jos organisaatio on edelleen tämän väärän käsityksen vallassa, sillä ei ole mitään mahdollisuutta ryhtyä innovoimaan asiakaskokemustaan ja kirimään kilpailijoiden ohi tai puolustautumaan häiritseviä haastajia vastaan.”
#2: Asiakaskokemuksen hallinta kuuluu yksinomaan yhdelle osastolle
58 % asiantuntijaryhmästämme sisällytti tämän yleisimpien asiakaskokemukseen liittyvien väärien käsitysten joukkoon. Tämä erityinen väärä käsitys juontaa juurensa organisaation johtamisesta ja yritysrakenteesta, ja sen korjaaminen voi edellyttää perusteellista sisäistä itsetutkiskelua (ja joskus myös uudelleenjärjestelyjä).
Yanique Grant työskentelee Karibian suurimpien brändien kanssa ja on törmännyt tähän väärään käsitykseen useammin kuin kerran:
”Olen työskennellyt useiden organisaatioiden kanssa eri aloilla ja toimialoilla – pankki- ja rahoitusalalla, vähittäiskaupassa ja jopa televiestinnässä – joissa tämä väärä käsitys on pahentanut asiakaskokemukseen liittyviä ongelmia. Se aiheuttaa asiakkaille äärimmäistä turhautumista, mikä johtaa tulojen ja uusintaostojen menetykseen. Asiakaskokemuksen hallintaan täytyy todella osallistua useita sidosryhmiä eri puolilta yritystä.”
Teoksen Goodbye, Churn. Hello, Growth!, kirjoittaja Mary Poppen selittää kielteistä kehää, joka syntyy, kun uusi asiakaskokemusjohtaja ei saa tukea eri osastoilta:
”Jotta asiakaskokemukseen voidaan todella vaikuttaa, sen täytyy olla toimintojen välistä yhteistyötä, jolla on yhteiset tavoitteet ja prioriteetit. On valitettavan yleistä uskoa, että yksi tiimi, henkilö tai uusi asiakaskokemusjohtaja saa aikaan parannuksia asiassa, joka edellyttää kaikkien osallistumista. Ja mitä tapahtuu? Uusi johtaja epäonnistuu, tilalle nimitetään uusi johtaja ja sama jatkuu, kunnes yritys joko ymmärtää kyseessä olevan eri toimintoja yhdistävä hanke tai hylkää koko asiakaskokemuksen ajatuksen.”
Puhelinpalvelu- ja asiakaskokemusanalytiikan uranuurtaja Jim Iyoob selittää, miksi asiakaskokemuksen täytyy olla yhteinen hanke:
”Vaikka yrityksessä saattaa olla asiakaskokemukseen keskittyvä tiimi, erinomainen asiakaskokemus edellyttää yhteistyötä kaikkien osastojen välillä. Markkinoinnin oikeiden odotusten asettamisesta operatiivisen toiminnan oikea-aikaisen palvelun tuottamiseen jokainen kosketuspiste vaikuttaa asiakkaan käsitykseen yrityksestä. Siiloutunut omistajuus voi aiheuttaa katkoksia ja epäjohdonmukaisuuksia, jotka vaikeuttavat saumatonta asiakaspolkua.”
”Ajatellaan esimerkiksi tuotekehitystiimiä, joka kehittää loistavan ratkaisun, mutta asiakaspalvelutiimillä ei ole riittävää koulutusta sen selittämiseen. Tai PÄINVASTOIN: asiakaspalvelutiimi on erinomainen, mutta tuotekehitystiimillä on oma käsityksensä siitä, mitä ihmiset haluavat, eikä palautetta koskaan hyödynnetä.”
#3: Asiakaskokemus on vain asiakaspalvelua
Liian monet yritykset sekoittavat nämä asiakaskokemukseen liittyvät käsitteet toisiinsa ja kärsivät sitten suuren asiakaspoistuman ja pienenevän asiakkaan elinkaaren arvon seurauksista.
CX-pääpuhuja ja Red Slacks -konsultoinnin perustaja Aaron Thompson tunnetaan siitä, että hän auttaa asiakkaita erottamaan toisistaan toisiinsa liittyviä käsitteitä, kuten asiakaskokemuksen, asiakkaan menestyksen ja asiakaspalvelun. Hän selitti:
“Kun yritykset käsittävät CX:n ja CS:n väärin, ne alkavat pitää niitä molempia samana vaiheena asiakkaan matkalla. Tässä lähestymistavassa unohdetaan erittäin tärkeä seikka: CX on osa JOKAISTA vuorovaikutustilannetta asiakkaidemme kanssa, myös tukiasioita. Se ei tietenkään rajoitu vain tukiasioihin.
Kun nämä nähdään yhtenä ja samana asiana sen sijaan, että toisiaan täydentävät (mutta kuitenkin erilaiset) lähestymistavat kietoutuisivat yhteen, yritys valmistautuu täydelliseen epäonnistumiseen asiakkaiden tuki-, palvelu- ja eskalointitilanteissa. Samalla jäävät huomiotta muut kuin tukeen liittyvät kosketuspisteet, joissa CX:ää voitaisiin parantaa.”
#4: Asiakkaiden odotusten ylittäminen jokaisessa kosketuspisteessä on välttämätöntä
50 % panelisteistamme valitsi tämän väärinkäsityksen, joka korostaa CX-strategian merkitystä. Kaikkien kosketuspisteiden parantaminen jokaisessa asiakaspolun vaiheessa ja jokaisen asiakkaan kohdalla… kuulostaa jo päättömältä takaa-ajolta.
Keskustelumme keskiössä oli se, etteivät kaikki kosketuspisteet ole samanarvoisia eivätkä asiakkaat painota niitä yhtä paljon. Olimme yksimielisiä siitä, että hyvä asiakaspolkujen kartoitus on ensimmäinen askel ja paras lääke tähän ongelmaan.
Muista, että kun olet kartoittanut asiakaspolkusi ja tunnistanut keskeiset kosketuspisteet, CX-strategiasi tulisi ohjata sinua asettamaan nämä kosketuspisteet tärkeysjärjestykseen.
#5: CX:n parantaminen perustuu pääasiassa uuden teknologian käyttöönottoon
Modernilla teknologialla, kuten puhelinkeskusohjelmistolla ja asiakaspalvelun chatbotilla, on keskeinen rooli CX:ssä, mutta ne eivät suinkaan ole ainoa tai tärkein tekijä. Ajattele teknologiaa korkean rakennuksen runkona: se tukee CX:ää, mutta seinät, johdot, kerrokset ja kaikki muu muodostavat varsinaisen CX:n.
Dennis Wakabayashi on yksi CX-konsultoinnin tunnetuimmista nimistä, ja hän on tullut tunnetuksi kaiken CX:n perustana olevan inhimillisen tekijän korostamisesta. Hän antaa lähihistoriasta esimerkin siitä, kuinka liiallinen teknologiariippuvuus voi kostautua:
"Kuvitellaan tunnettu lentoyhtiö, joka päätti tukeutua vahvasti automatisoituihin ratkaisuihin asiakaspalvelutoiminnoissaan ja otti käyttöön kehittyneitä automaattisia puhelinjärjestelmiä ja chatbotteja lentotiedustelujen ja muutosten käsittelyyn. Laajojen lentohäiriöiden aikana, jolloin tapahtui lukuisia peruutuksia ja viivästyksiä, matkustajat tarvitsivat kiireellisesti yhteyttä asiakaspalvelijoihin ratkaistakseen monimutkaiset matkustamiseen liittyvät ongelmansa.
Matkustajat joutuivat kuitenkin toistuvasti asioimaan automaattisten järjestelmien kanssa, jotka eivät kyenneet ymmärtämään tai ratkaisemaan heidän tilanteidensa monimutkaisuutta ja kiireellisyyttä. Tämä johti matkustajien laajaan turhautumiseen ja korosti inhimillisten tekijöiden kriittistä merkitystä asiakaspalvelussa erityisesti herkissä, kiireellisissä tai monimutkaisissa tilanteissa.
Se korostaa tasapainoisen lähestymistavan tarvetta: teknologian tehokkuus on yhdistettävä ihmisten välisen vuorovaikutuksen korvaamattomaan arvoon, erityisesti toimialoilla, joilla asiakastyytyväisyys liittyy läheisesti henkilökohtaiseen ja välittömään tukeen."
Michael Barnes, CxO Advisory Servicesin johtaja ja pääanalyytikko, antaa toisen esimerkin, jossa tämä väärinkäsitys johtaa yhteen kalliiseen strategiseen virheeseen:
“Tiukasti säännellyillä markkinoilla toimiva yleishyödyllinen yritys uskoo olevansa teknologian kehityksessä jäljessä, etenkin verrattuna samoilla markkinoilla toimiviin rahoituspalvelu- tai vähittäiskauppabrändeihin, jotka ovat investoineet valtavasti digitaalisiin ratkaisuihin asiakasvuorovaikutuksen parantamiseksi. Yritys ajattelee tarvitsevansa kirimistä ja toimii sen väärinkäsityksen pohjalta, että ’Parempi tai erilainen ohjelmisto on paras tapa parantaa asiakaskokemuksia’, minkä vuoksi se omaksuu teknologiavetoisen lähestymistavan.
Tämä epäonnistuu, koska lähestymistapa ei liity yrityksen strategiseen visioon, liiketoiminnan painopisteisiin tai ennen kaikkea asiakkaiden tarpeisiin ja odotuksiin. Selkeiden yhteyksien puuttuminen ulottuu suunnittelusta käyttöönottoon asti, mikä vaikeuttaa kaikkia yrityksen kannalta merkityksellisten, mitattavien ja selkeästi viestittävien onnistumismittareiden tunnistamis-, mittaus- ja viestintäyrityksiä. Lopputuloksena on teknologi projekti, jonka kaikki liiketoiminnan keskeiset sidosryhmät katsovat epäonnistuneeksi.”
Mitkä ovat CX:n kalleimmat väärinkäsitykset?
Jotkin väärinkäsitykset ovat kannattavuuden kannalta riskialttiimpia kuin toiset, etenkin jos niiden annetaan jatkua. Vaikka ryhmä oli yhtä mieltä siitä, että asiayhteys on aina tärkeä, päädyimme myös siihen, että joidenkin väärinkäsitysten pitäisi aina käynnistää CX-hälytyskellot. Nostimme esiin kaksi:
Siiloutunut CX-johtaminen on resepti CX-katastrofiin
Kuten johdannossa totesimme, CX:ää koskevan väärinkäsityksen vaara on siinä, että se voi johtaa kokonaan joukkoon erilaisia CX-ongelmia. Ajatus siitä, että ”CX on yhden osaston tai henkilön vastuulla”, havainnollistaa parhaiten tätä myöhempää vaikutusta.
Esimerkiksi erillään toimiva CX-osasto usein investoi omaan CX:n kehittämisohjelmistoonsa. Mitä sitten tapahtuu? Itse ohjelmistosta tulee siiloutunut, kuten Jim Iyoob selittää,
“Siiloutunut ohjelmisto aiheuttaa enemmän ongelmia ja tietojen hajanaisuutta kuin ratkaisee niitä. Maailman paras CRM-järjestelmäkään ei auta, jos käytät siiloutunutta CRM-järjestelmää ilman integraatiota datatyökaluihin, sillä se voi johtaa tietojen epäjohdonmukaisuuksiin ja haitata tietoon perustuvaa päätöksentekoa, mikä lopulta turhauttaa asiakkaita ja vaikuttaa CX:ään kielteisesti.
Kun ohjelmistot kuitenkin integroidaan selkeiden tavoitteiden ja oikeiden käyttötapausten mukaisesti, toimintoja voidaan tehostaa, kokemuksia personoida ja tietoon perustuvia päätöksiä tukea, mikä parantaa CX:ää merkittävästi. Jotta tämä toimisi, CX:n on kuitenkin päästävä eroon siiloista ja siihen on otettava mukaan sidosryhmiä eri puolilta yritystä.”
NPS on ainoa todella tärkeä CX-mittari
Net Promoter Score eli NPS on saavuttanut kunniasijan kaikkien tunnettujen CX-mittareiden joukossa. Se on, kuten Tolkien ehkä sanoisi, yksi mittari hallitsemaan niitä kaikkia!
Mutta aivan kuten Tolkienin sormuksella, myös tällä mittarilla on hyvin pimeä puolensa. B2B SaaS -alan CX-pioneeri Melissa Henley selittää,
“NPS voi olla vaarallinen mittari, johon keskittyä, sillä se edustaa tiettyä yleisöä tiettynä ajankohtana.
Kuvitellaan, että yrityksesi on muuttanut hinnoittelu- ja paketointistrategiaansa vedotakseen paremmin yritysasiakkaisiin ja auttaakseen tuotettasi siirtymään kohti suurempia markkinoita. Hienoa, mutta jos lähetät NPS-kyselyitä suurelle joukolle nykyisiä yhden käyttäjän asiakkaita, saat todennäköisesti kielteistä palautetta tekemistäsi muutoksista.
Jos seuraat sokeasti NPS-kyselysi tuloksia ja kommentteja, saatat olettaa hinnoittelustrategiasi olevan epäonnistunut. Se ei ole epäonnistunut – se ei vain sovi tälle yleisölle. Eikä sen pitäisi sopiakaan, koska sitä ei suunniteltu heitä varten!
NPS on yksi mittari, jota kannattaa tarkastella osana asiakkaiden yleisiä hyvinvointimittareita. Jos tarkastelet NPS-pisteitäsi yhdessä CSAT:n, asiakaspoistuman ja NRR:n kanssa, saat todennäköisesti paljon realistisemman kuvan asiakkaiden tyytyväisyydestä.”
Missä CX:ää koskevissa väärinkäsityksissä on jotain perää?
Yksi asia, johon palasimme keskustelussamme toistuvasti, on se, että CX-strategia on harvoin mustavalkoinen. Jotkin tunnistamistamme väärinkäsityksistä voivat joskus pitää paikkansa hyvin erityisistä olosuhteista riippuen.
Yli 20 vuoden CX-veteraani Prasana Kumar Parthasarathy selittää, miten tämä pätee ajatukseen, että CX on ensisijaisesti vaivan vähentämistä:
“Kuvitellaan yritys, joka toimii erittäin kilpaillulla toimialalla, jossa asiakkaat odottavat nopeita ja vaivattomia asiointeja. Monimutkaisten sisäisten prosessien ja vanhentuneiden järjestelmien vuoksi asiakkaat joutuvat kuitenkin usein odottamaan pitkään ja käymään läpi useita vaiheita asiointinsa loppuun saattamiseksi. Yrityksen johto uskoo, että CX:n kehittämisen pääpainon tulisi olla asiakkaan vaivan vähentämisessä.
Jos yrityksen tutkimus ja data-analyysi osoittavat asiakkaan vaivan tässä tilanteessa merkittäväksi tyytymättömyyteen ja uskollisuuteen vaikuttavaksi kipukohdaksi, prosessien sujuvoittamisen ja asiakkaiden kanssa tapahtuvan vuorovaikutuksen kitkan vähentämisen asettaminen etusijalle olisi pätevä CX-strategia.
Jos asiakaspalaute lisäksi tuo johdonmukaisesti esiin vaivaan ja tehokkuuteen liittyviä ongelmia, näiden huolenaiheiden ratkaiseminen voi johtaa konkreettisiin parannuksiin CX-mittareissa, kuten asiakastyytyväisyyspisteissä ja asiakaspysyvyyden luvuissa. Tässä tilanteessa väärinkäsitys, jonka mukaan ”CX on ensisijaisesti vaivan vähentämistä”, vastaisi yrityksen erityisiä CX-haasteita ja tarjoaisi kohdennetun strategian kokonaisvaltaisen asiakaskokemuksen parantamiseksi.”
Katie Stabler: “CX on ensisijaisesti vaivan vähentämistä – tässä on järkeä vielä nykyäänkin. En ole samaa mieltä siitä, että se olisi CX:n ensisijainen painopiste, mutta aivan liian usein asiakkaan polku on täynnä vaivaa eikä perusasioita ole yksinkertaisesti saatu kuntoon. Siksi näissä tilanteissa oleville yrityksille vaivan vähentäminen voi ainakin aluksi olla ensisijainen tavoite."
Yhteenveto
Nyt tiedät! Toivottavasti tämä opas inspiroi sinua ja olet valmis saamaan CX:n toimimaan yrityksesi hyväksi! Tarvitsetko lisää vinkkejä ja niksejä? Tilaa CX Lead -uutiskirje saadaksesi parhaat vinkkimme asiakaspolkujen analytiikkaan ja CX-strategiaan sekä arviomme uusimmista CX-työkaluista.
