Asiakaskokemuksen parannusten myyminen ylimmälle johdolle: keskustelu Niamh Ó Maoláinin kanssa
Asiakaskokemuksesta vastaavana johtajana SaaS-alalla, millaisia kokemuksia sinulla on johdon tuen saamisesta asiakaskokemuksen parantamishankkeille? Helppo nakki vai kivireen vetämistä?
Jokainen johtaja on mukana samasta syystä: me kaikki haluamme liiketoimintamme menestyvän paremmin ja olevan menestyksekkäämpää. Kun siis pyrit saamaan tukea hankkeelle, kertomasi tarina on ratkaisevan tärkeä. Jos esität asian vain hankkeena asiakaskokemuksen parantamiseksi sen itsensä vuoksi, kaikkia voi olla vaikea suostutella – mutta jos pystyt osoittamaan, miten hanke kasvattaa liiketoimintaa, säästää kustannuksia tai edistää jotain muuta, johon johtosi keskittyy, kyseessä on aivan erilainen keskustelu.
Oletko samaa mieltä seuraavasta väitteestä? ”Asiakaskokemuksen parannusten vaikutusta on usein haastavaa määrittää tai mitata.” Keskustele siitä, miksi olet tai et ole samaa mieltä, ja tuo mahdollisuuksien mukaan esiin esimerkkejä.
Jokainen, joka valitsee asiakaskokemuksen urakseen, on todennäköisesti minun kaltaiseni – innostut uusimmasta innovaatiosta, ja sinulle on selvää, miten asiakaskokemus vaikuttaa tulokseen. Mutta jos lähestymme hankkeita soveltamalla niihin vain asiakaskokemuksen näkökulmaa, meidän on vaikea sanoittaa vaikutusta oman kuplamme ulkopuolella. Kun siis toteutat parannusta, kysy itseltäsi, mikä ongelma sillä ratkaistaan. Mistä tiedät, että kyseessä on ongelma? Mitkä tiedot osoittavat ongelman olemassaolon? Tällöin sinulla on selkeä onnistumisen mittari, ja voit perustella investoinnin tuoton. Asiakaskokemusmittareidesi on yhdistettävä asiakkaiden itse raportoimat kokemukset konkreettisiin kaupallisiin mittareihin, jotta voit saada aikaan merkityksellistä muutosta – ja osoittaa sen tapahtuneen.
Onko kokemuksesi mukaan C-Suiten tuen saaminen asiakaskokemuksen parantamisaloitteille ollut viimeisten 5–10 vuoden aikana helpompaa vai vaikeampaa?
Ehdottomasti helpompaa. Kun aloitin asiakaskokemuksen parissa, jouduimme turvautumaan yksinkertaisiin asiakastyytyväisyyspisteisiin kertoaksemme, mitä meidän pitäisi tehdä, ja asiakaskokemus oli hyvin pieni erityisala, joka tuntui olevan täysin erillään C-Suitessa tehdyistä ”oikeista” liiketoimintapäätöksistä. Ajan myötä olemme nähneet asiakaskokemukseen liittyvän kielen normalisoituvan liiketoiminnan kaikilla osa-alueilla, ja uskon, että useimmat johtajat tunnustavat nyt asiakasluottamuksen ja -uskollisuuden merkityksen kestävän liiketoiminnan rakentamisessa. Myös asiakaskokemusmittarit ovat kehittyneet, ja TrustID:n kaltaiset mittarit ovat niin kehittyneitä, että ne osoittavat suoran yhteyden asiakaskokemusta koskevien toimien ja liiketoiminnan terveyden välillä. Useimmat organisaatiot tietävät haluavansa olla asiakaskeskeisempiä – vaikka ne tarvitsisivatkin hieman ohjausta päästäkseen siihen!
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Ovatko useimmat suuret asiakaskokemuksen parannuksesi ennakoivia vai reaktiivisia? Onko mielestäsi helpompaa perustella hanketta ja saada tukea olemassa olevan asiakaskokemukseen liittyvän kipupisteen ratkaisemiseen kuin kokemuksen parantamiseen silloin, kun selkeitä ongelmia ei ole?
Parhaat parannukset ovat aina ennakoivia. Silloin sinulla on mahdollisuus erottua ja luoda tilaa asiakkaiden ilahduttamiselle, mutta investoinnin perusteleminen on vaikeampaa, jos käytössäsi ei ole oikeaa asiantuntemusta ja tietoa. Yksi Deloitte-kaltaisen organisaation kanssa kumppanuuden hyödyistä asiakaskokemuksen parannusten toteuttamisessa on se, että voimme hyödyntää valtavaa asiantuntijoiden ja innovaattoreiden verkostoa ja auttaa sinua suunnittelemaan todella erinomaisia asiakaskokemuksia.
Jos odotat tarpeeseen reagoimista, et ainoastaan kiirehdi korjaamaan asioita, vaan siihen mennessä, kun olet saavuttanut tilanteen, jossa sinun olisi pitänyt olla, kilpailijasi ovat jo menneet ohitsesi. Sinun on pystyttävä kuvaamaan ennakoivan asiakaskokemuksen parantamisen hyödyt C-Suitelle hyvin konkreettisella ja helposti ymmärrettävällä tavalla. Runsaasti asiakasymmärrystä tarjoavien työkalujen, kuten TrustID:n, käyttäminen on paras tapa ymmärtää asiakkaitasi ja sitä, miten voit palvella heitä parhaalla mahdollisella tavalla.
Kuinka luottavainen olet asiakkailta saamasi palautteen tarkkuuteen? Onko se enimmäkseen kielteistä vai tasapainoista? Miten varmistat, ettet jää paitsi mahdollisesti tärkeästä ja arvokkaasta palautteesta? Mikä rooli palautteella on esitellessäsi asiakaskokemuksen parantamisideoita muulle tiimillesi tai yrityksellesi?
Tämä on erinomainen kysymys. Asiakaspalautteen ymmärtämisen yksityiskohdat ja menetelmät, joilla sitä keräämme, kiehtovat minua. Asiakaspalauteohjelmat ovat todella tärkeitä, ja sillä, mitä asiakkaat kertovat sinulle, on merkitystä. Mutta merkitystä on myös sillä, mitä he eivät kerro. Jos en voi luottaa siihen, että yritys toimii oikein minua kohtaan, vien rahani muualle. Jos olen vihainen, saatan purkaa tunteitani palautekyselyssä. Jos olen avuliaalla tuulella, saatan kertoa heille, mitä he tekivät väärin. Mutta yleensä vain lähden.
Asiakkaasi eivät ole sinulle tietoa velkaa.
Jos tarjoat poikkeuksellisen hyvää palvelua, he saattavat haluta jakaa kokemuksensa kanssasi, ja usein he ovat innokkaita purkamaan kokemustaan, jos se on ollut surkea – mutta suurin osa asiakkaistasi luultavasti ajattelee kaiken menneen ihan hyvin, ja he ovat jo saaneet kuusi sähköpostia muilta organisaatioilta, joissa heitä pyydetään täyttämään kysely, joten miksi he käyttäisivät aikaansa sinun kyselyysi?
Katso dataa. Millaisen tarinan tosiasioihin perustuvat mittarit kertovat sinulle? Ymmärrä, mitä määrällinen datasi osoittaa, ja yhdistä se sitten asiakaspalautteeseen saadaksesi kokonaisvaltaisen kuvan liiketoiminnastasi.
Voitko kertoa ”5 tapaa saada C-johtoryhmä tukemaan asiakaskokemuksen parannuksia”?
1. Neuvotteleminen on vain kääntämistä
Viettäisin mielelläni kahdeksan tuntia päivässä puhuen pelkästään asiakaskokemuksesta. Rakastan sitä. Puhun tätä kieltä sujuvasti, ja minulle se on tärkeintä, mitä yritys voi tehdä. CFO:n kohdalla asia ei kuitenkaan ole näin, sillä hänen kieltään ovat luvut; CMO:n kieli puolestaan on brändi-identiteetti. Jos siis haluan saada heidät tukemaan asiaa, minun on puhuttava heille heidän äidinkielellään. Valitettavasti Duolingossa ei vielä ole C-johtoryhmälle suunnattua oppikurssia, joten sinun on ajateltava kuin CFO/CEO/CTO. Mikä on kyseisen henkilön prioriteetti? Miten hän mittaa onnistumista? Ja sitten – miten asia, johon haluat hänen suostuvan, vaikuttaa tähän mittariin? Olisi mahtavaa, jos kaikki C-johtoryhmän tasolla välittäisivät asiakaskokemuksesta yhtä paljon kuin me, mutta sinun on kohdattava heidät heidän lähtökohdistaan. Näytä heille, miten ratkaisusi ratkaisee heidän ongelmansa ja miten mittaat sitä heidän mittareillaan, niin saat heidän luottamuksensa ja tukensa.
2. Kuuntele Cillaa
Kuten edesmennyt, suurenmoinen Cilla Black kerran lauloi: ”Mistä tässä kaikessa on kyse, Alfie?” Kun olet neuvottelemassa – olipa kyse sitten osasta myyntipuhetta, työhaastattelusta tai sijoituksen pyytämisestä C-johtoryhmältä – on tärkeää pitää mielessä keskeinen kysymys tai ongelma, jota olet tullut ratkaisemaan. Asiakaskokemuksessa on se erityispiirre, että se koskettaa kaikkea, mitä yritys tekee – jokaista myyntisuppilon vaihetta, brändin mainetta ja aina siihen asti, miltä työntekijöistä tuntuu työskennellä organisaatiossa. Siksi on helppo harhautua puhumaan niistä lukemattomista hyödyistä, joita pyytämäsi asiakaskokemuksen parannus voi tuottaa. Mutta se vain laimentaa viestiäsi ja helpottaa kiireisten C-johtoryhmän johtajien keskittymisen herpaantumista. Kuuntele Cillaa. Mistä tässä kaikessa on kyse? Tunnista perimmäinen kysymys ja pitäydy siinä. (Jos olet liian nuori tunteaksesi Cillan, Pinkin ”Mitä sitten?” ajaa saman asian!)
3. Tunne liiketoimintasi
Arvokkaimmissa asiakaskokemuksen työkaluissa asiakaspalaute yhdistyy kovaan dataan, jolloin ne muodostavat kertomuksen siitä, miten brändisi suoriutuu ja miksi. Ne tarinankerronnan työkalut, joita meillä asiakaskokemuksen ammattilaisilla on käytössämme, ovat samoja, joita tarvitsemme vakuuttavan viestin rakentamiseen ja tuen saamiseen silloin, kun sitä tarvitaan. Tarkastele brändiarvojasi, keskeisiä onnistumisiasi ja nykyisiä kipukohtiasi. Selvitä, mikä pitää toimitusjohtajasi hereillä öisin, ja aloita tarinasi siitä. Ymmärrä, miten parempi asiakaskokemus lievittää tätä kipua, lisää onnistumistasi ja auttaa yritystäsi pysymään arvojensa mukaisena. Kun osoitat, miten ratkaisusi sopii liiketoimintaan näin kokonaisvaltaisesti, tuon ”kyllä”-vastauksen saaminen on paljon helpompaa.
4. Lähennä nähdäksesi kokonaisuuden
Kun pyydät C-johtoryhmän tukea, sinun on osoitettava, miten asia vaikuttaa kokonaisuuteen, mutta sinun kannattaa myös käydä läpi, miten se muuttaa asioita ihmisen tasolla. Vältä kiusausta puhua siitä, miten asiakaskokemuksen parannukset parantavat mitä tahansa lukua, jolla mittaat asiakaskokemusta. Oleta, ettei ketään siinä huoneessa kiinnosta kyseinen luku paitsi sinua.
Kerro sen sijaan tarina siitä, miltä asiakkaana oleminen tuntuu nyt: mitä tiedämme asiakkaiden käyttäytymisestä matkan jokaisessa vaiheessa sekä kovan datan että palautteen perusteella? Miten asia muuttuisi tämän parannuksen myötä? Kun olet sitten saanut heidät vakuuttuneiksi siitä, että yksilön kokemus olisi parempi, loitonna ja tarkastele asioita liiketoiminnan näkökulmasta. Mitä asiakkaidemme markkinointi, perehdyttäminen ja palveleminen maksavat nyt? Mitä vahinkoa syntyy, kun rikomme heidän luottamuksensa? Miten tämä parannus vähentää näitä kustannuksia, ja miten se auttaa meitä saavuttamaan tavoitteemme yhdessä?
5. Mitä tekemättä jättäminen maksaa?
Asiakaskokemuksen ammattilaisena tätä on joskus vaikea hyväksyä, mutta toisinaan tekemättä jättäminen on parasta, mitä voimme tehdä. Halu löytää tapoja korjata ongelmia ja parantaa asioita on meillä verissä, mutta rehellinen totuus on, että joissakin tilanteissa se ei tuota arvoa. Jos olet todella pystynyt asettumaan C-johtoryhmän asemaan, tarkastellut palautettasi ja dataasi ja ymmärrät, miten asiat muuttuisivat mikro- ja makrotasolla, pystyt arvioimaan ehdotuksesi sijoitetun pääoman tuoton rehellisesti ja ymmärtämään, milloin se ei ole riittävä. Se ei tarkoita, ettet selittäisi, miten muutos voisi korjata ongelman – se tarkoittaa vain, että olet avoin silloin, kun asiakaskokemuksen parannus ei tuottaisi arvoa. Näin toimimalla osoitat C-johtoryhmälle, että pystyt tarkastelemaan liiketoimintaa kokonaisvaltaisesti sen sijaan, että eläisit asiakaskokemuksen siilossa, ja se tarkoittaa, että he luottavat siihen, että kun vaadit investointeja,
