Experiencia del cliente: ¿La última línea de defensa de Mercedes?
Cuando Stephen Cannon, CEO de Mercedes habla de transformar la compañía con la misión de ofrecer experiencias de cliente asombrosas que destaquen sobre el resto y generen ventas y lealtad, como profesional de CX, me alegro.
Pero, al ser británico, estoy condicionado a fijarme más en la nube que en el lado positivo; y por eso me pregunto... ¿Qué ocurre después?
Un servicio líder en su clase para estar a la altura del producto
Mercedes es históricamente conocido por vehículos en la cima de la ingeniería, lo mejor de lo mejor, gracias a tecnología probada en las pistas de carreras.
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Sin embargo, en la realidad de vender coches que personas como tú y yo conducimos, esa brecha de calidad se está reduciendo poco a poco: Puede que sus coches sigan siendo mejores que el resto, pero no por mucho.
Invertir en las personas y capacidades detrás de la experiencia
Stephen Cannon y su equipo son muy conscientes de que la increíble historia de la marca Mercedes solo les lleva hasta cierto punto, y bajo su supervisión han realizado grandes esfuerzos para diferenciarse de la competencia proporcionando una experiencia de cliente líder en su clase a la altura de la calidad de los coches.
Han invertido mucho y han asignado recursos en todos los niveles, incluyendo formación y programas de incentivos para empleados que ponen el foco en la orientación al cliente. Invirtieron 4 millones de dólares para que sus empleados pudieran experimentar lo que es conducir y poseer un Mercedes.
Esta transformación no es tarea fácil, y lo es aún más considerando su falta de control directo sobre la experiencia del cliente en primera línea. (Todos los Mercedes se venden a través de concesionarios independientes, gestionados y de propiedad ajena a la marca).
Así que, el futuro se ve prometedor para Mercedes. Como organización madura, están mejorando, optimizando y diferenciando los muchos aspectos de su experiencia de servicio para mantener su ventaja competitiva. Están construyendo un equipo empoderado con las capacidades para elevar su marca y mantener la lealtad en el futuro. Todo esto tiene un sólido sentido empresarial.
Lo excepcional se vuelve ordinario
¿Pero qué pasa cuando la competencia también ofrece un servicio asombroso?
Si todos ofrecen una experiencia asombrosa, entonces simplemente asombroso se vuelve ordinario.
Louis CK resume esta idea perfectamente en su monólogo "Todo es asombroso, nadie está feliz":
A medida que más empresas se vuelven más sofisticadas y más receptivas a las necesidades de los clientes, y ofrecen experiencias mucho más personalizadas a lo largo de todos sus puntos de contacto con el cliente, las ventajas competitivas por ofrecer una experiencia de cliente asombrosa irán desgastándose, convirtiéndose en lo normal, igual que pasó con crear un mejor producto en un principio.
Ofrecer una explicación clara del éxito del cliente ayuda a establecer estándares cada vez más altos.
Innovación disruptiva
¿Entonces, adónde deben mirar ahora empresas como Mercedes?
Sospecho que el futuro un poco más lejano para una compañía como Mercedes estará menos definido por construir coches cada vez mejores de forma incremental, y más por impulsar o reaccionar a la innovación disruptiva (un término acuñado por Clayton Christensen de Harvard Business School para definir innovaciones que crean nuevos mercados descubriendo nuevas categorías de clientes).
La forma y el resultado de esa disrupción es muy difícil o imposible de predecir; de lo contrario, ya lo estarían haciendo.
La tecnología como impulsora de la disrupción
Si bien muchas innovaciones disruptivas dependen mucho de la tecnología, en el fondo siguen apoyándose en (y en algunos casos iniciando) cambios de comportamiento humano.
Los cambios de comportamiento pueden ser más difíciles de detectar que las nuevas tecnologías. Comienzan pequeños e invisibles, y van ganando ímpetu hasta que, de repente, es demasiado tarde para reaccionar.
Las innovaciones disruptivas suelen encontrar a sus primeros clientes en la parte baja del mercado [...] pero a medida que las sucesivas mejoras van perfeccionándolas hasta el punto en que empiezan a robar clientes, pueden terminar transformando industrias enteras: anuncios clasificados (Craigslist), llamadas de larga distancia (Skype), tiendas de discos (iTunes), bibliotecas de investigación (Google), tiendas locales (eBay), taxis (Uber) y periódicos (Twitter).
The Economist
Mira cómo Uber y el ecosistema Car2Go han revolucionado industrias adyacentes a los fabricantes de autos tradicionales al ofrecer experiencias de cliente diferentes y altamente enfocadas que se basan en tecnologías nuevas y sorprendentes. De acuerdo con un estudio del Centro de Transporte de la Universidad de California - por cada vehículo compartido, trece autos salen de circulación. Eso va a tener un gran impacto en la industria automotriz tradicional.
(Una nota interesante aquí es que la propia empresa matriz de Mercedes, Daimler AG, posee y opera el servicio Car2Go.)
Cuando ocurre, la disrupción suele avanzar muy rápido - Piensa en Kodak, Páginas Amarillas, Nokia, Blockbuster Video, solo algunos ejemplos destacados del cementerio de grandes negocios - todos ellos sorprendidos dormidos por innovadores disruptivos.
Comienza por arreglar las experiencias rotas
Volviendo al presente, la realidad para muchas industrias es que el listón de lo que se considera una "gran" experiencia de cliente todavía está muy bajo: Forrester Research describe el estado actual del CX como una carrera hacia la mediocridad - Solo no seas el peor.
Esto es especialmente cierto a la hora de comprar un coche nuevo: un proceso que obliga a atravesar un doloroso trayecto por una serie de experiencias de servicio inconexas e inconsistentes.
Solucionar este tipo de caos requiere de grandes esfuerzos para coordinar estrategias, sistemas, recursos y capacidades a lo largo de toda la organización, y esto debe ser promovido de arriba hacia abajo y arraigado en el núcleo de la cultura de la empresa para tener verdadero éxito, y eso requiere tiempo.
Pero el cambio está llegando.
La evidencia es contundente: las empresas que ofrecen mejores experiencias de cliente superan a sus competidores en todo el Fortune 500, y donde está el dinero, allá irán las empresas.
Planea para un futuro incierto
El terreno se está moviendo y estamos entrando en una época donde ningún negocio es inmune a la disrupción. Echa un vistazo a la esperanza de vida de las empresas en el Promedio Industrial Dow Jones, considerado durante mucho tiempo el pilar de la economía estadounidense. Hoy en día, la esperanza de vida promedio de las empresas en el DJIA es inferior a 20 años. (Para más detalles, consulta esta excelente infografía de Wall Street Journal.)
Como líder de diseño de experiencia de cliente, veo que el impulso está creciendo en todas partes. Líderes como Stephen Cannon se sienten alentados por sus éxitos y la evidencia crece de que el CX funciona. Al mismo tiempo, las expectativas de los clientes siguen aumentando mientras exigen experiencias cada vez más valiosas y más conectadas de sus proveedores de servicios.
Arreglar lo básico es un excelente punto de partida, pero prepárate para grandes cambios.
La alternativa
http://tomfishburne.com/2014/07/safe-is-risky.html.
¡Nada más que decir!
¿Necesitas ayuda?
A menudo me encargan trabajar con clientes para explorar mejoras en la experiencia del cliente, desde arreglar lo básico de las experiencias hasta impulsar cambios a nivel organizacional, porque todos buscan nuevas formas de mantenerse relevantes en mercados cada vez más comoditizados y competitivos.
A través de la aplicación de estrategias transformadoras centradas en el cliente y métodos de diseño, les ayudamos a acercarse más a sus clientes, y a diseñar nuevos servicios, productos e incluso negocios enteros que deleiten a sus clientes y aumenten sus ingresos.
Nota al pie y créditos
- Puedes encontrar un breve resumen de la charla de Stephen Cannon en el Forrester Customer Experience Forum aquí: https://solutions.forrester.com/customer-experience y la informativa sesión de preguntas y respuestas aquí: http://blogs.forrester.com/harley_manning/14-06-18-customer_experience_qa_with_stephen_cannon_president_and_ceo_mercedes_benz_usa
- The Economist Explica Innovaciones Disruptivas: http://www.economist.com/blogs/economist-explains/2015/01/economist-explains-15
- McKinsey - Comercializando al estilo Mercedes: http://www.mckinsey.com/insights/marketing_sales/Marketing_the_Mercedes_wa
- Tom Fishburne - Jugar seguro es arriesgado: http://tomfishburne.com/2014/07/safe-is-risky.html
- Harvard Business Review - https://hbr.org/2015/03/red-ocean-traps
