Expérience Client : Dernière Ligne de Défense de Mercedes ?

Warren Anthony

on Dec 22, 2025

QUICK SUMMARY

Lorsque Stephen Cannon, PDG de Mercedes parle de transformer l’entreprise autour d’une mission visant à offrir des expériences client exceptionnelles qui se démarquent et génèrent ventes et fidélité, en tant que professionnel de l’expérience client (CX), je me réjouis. Mais en tant que Britannique, je suis programmé pour regarder le nuage plutôt que la lueur […]

Lorsque Stephen Cannon, PDG de Mercedes parle de transformer l'entreprise autour d'une mission visant à offrir des expériences client exceptionnelles qui se démarquent et génèrent ventes et fidélité, en tant que professionnel de l'expérience client (CX), je me réjouis.

Mais en tant que Britannique, je suis programmé pour regarder le nuage plutôt que la lueur d'argent ; et donc je me demande... Que va-t-il se passer ensuite ?

Un service de premier ordre à la hauteur du produit

Mercedes est historiquement connue pour ses véhicules au sommet de l’ingénierie, le nec plus ultra, issus de technologies éprouvées en compétition.

Pourtant, dans la réalité de la vente de voitures que de simples mortels comme vous et moi conduisent, cet écart de qualité s'est peu à peu réduit – Leurs voitures demeurent peut-être meilleures que celles des autres, mais de peu.

Investir dans les personnes et les capacités derrière l’expérience

Stephen Cannon et son équipe sont bien conscients que l’incroyable histoire de la marque Mercedes ne suffit pas et, sous sa direction, ils ont déployé des efforts considérables pour se différencier de la concurrence en fournissant une expérience client de premier ordre à la hauteur de la qualité des véhicules.

Ils ont beaucoup investi et engagé des ressources à tous les niveaux, y compris dans la formation et des programmes d’incitation pour les employés qui mettent clairement l'accent sur la centricité client. Ils ont investi 4 millions de dollars pour permettre à leurs propres employés de découvrir ce que cela fait de conduire et de posséder une Mercedes.

Cette transformation est loin d’être anodine, d’autant plus qu’ils n'ont pas de contrôle direct sur l’expérience client de première ligne. (Toutes les Mercedes sont vendues par des concessionnaires indépendants.)

Le futur s’annonce donc radieux pour Mercedes. Entreprise mature, elle améliore, optimise et différencie les nombreux aspects de son expérience de service pour conserver un avantage concurrentiel. Elle construit des équipes autonomes avec les compétences nécessaires pour valoriser la marque et conserver la fidélité des clients pour l'avenir. Tout cela a une réelle logique business.

L’exceptionnel devient ordinaire

Mais que se passe-t-il lorsque la concurrence offre également un service incroyable ?

Si tout le monde propose une expérience exceptionnelle, l’exceptionnel devient simplement ordinaire.

Louis CK résume parfaitement cette idée dans son sketch « Everything's Amazing, Nobody's Happy » :

À mesure que les entreprises deviennent plus sophistiquées, qu’elles répondent mieux aux besoins de leurs clients, et qu’elles proposent des expériences plus personnalisées à chaque point de contact, les avantages à offrir une expérience client remarquable s’érodent – cela devient la nouvelle norme – comme ce fut le cas autrefois en fabriquant de meilleurs produits.

Proposer une explication claire du succès client aide à établir des standards encore plus élevés.

Innovation de rupture

Où des entreprises comme Mercedes doivent-elles se tourner à présent ?

Je soupçonne que l’avenir un peu plus lointain d’une entreprise comme Mercedes sera moins défini par la construction de voitures un peu meilleures et davantage par le fait d’initier ou de réagir à l’innovation de rupture (terme inventé par Clayton Christensen de la Harvard Business School pour décrire les innovations qui créent de nouveaux marchés en découvrant de nouvelles catégories de clients).

La forme et le résultat de cette rupture sont très difficiles, voire impossibles à prévoir – sinon des entreprises s’y seraient déjà engouffrées.

La technologie permet la disruption

Si de nombreuses innovations de rupture reposent fortement sur la technologie, elles exploitent en réalité (et dans certains cas initient) des changements de comportements humains.

Les changements de comportement peuvent être plus difficiles à percevoir que les nouvelles technologies. Ils commencent petits et passent inaperçus, prennent de l’ampleur, jusqu’au moment où il est trop tard pour réagir.

Les innovations de rupture trouvent souvent leurs premiers clients en bas du marché [...] mais au fur et à mesure que les perfectionnements successifs les améliorent au point qu'elles commencent à attirer des clients, elles finissent parfois par remodeler des industries entières : petites annonces (Craigslist), appels longue distance (Skype), magasins de disques (iTunes), bibliothèques de recherche (Google), commerces locaux (eBay), taxis (Uber) et journaux (Twitter).
The Economist

Regardez comment Uber et l’écosystème Car2Go ont bouleversé des industries proches des constructeurs automobiles traditionnels en proposant des expériences client différentes et ultra-ciblées s’appuyant sur de nouvelles technologies étonnantes. Selon une étude du University of California Transportation Center – chaque véhicule partagé retire treize voitures de la route. Voilà qui va impacter fortement l'industrie automobile classique.

(Petite parenthèse intéressante : la maison-mère de Mercedes, Daimler AG, possède et exploite le service Car2Go.)

Lorsque cela arrive, la rupture avance très rapidement – Pensez à Kodak, Pages Jaunes, Nokia, Blockbuster Video, quelques exemples notables du cimetière des grandes entreprises – toutes surprises, endormies par des innovateurs disruptifs.

Commencer par réparer les expériences défaillantes

Revenons à aujourd’hui, la réalité pour de nombreux secteurs est que le niveau requis pour une "grande" expérience client reste très bas : Forrester Research décrit l’état de la CX aujourd’hui comme une course vers le milieu – il suffit de ne pas être le pire.

Ceci s’applique encore plus à l’achat d’une voiture neuve – un processus qui impose de passer par une série d’expériences de service incohérentes et décousues.

Résoudre ce genre de désordre requiert de vastes efforts pour orchestrer stratégies, systèmes, ressources et compétences à l’échelle de toute l’entreprise, et cela doit être porté depuis le sommet et intégré au cœur de la culture de l’entreprise pour réussir véritablement, et cela demande du temps.

Mais le changement arrive.

Les preuves abondent que les entreprises offrant une meilleure expérience client surpassent leurs concurrents au sein du Fortune 500, et là où il y a de l’argent, les entreprises suivront.

Se préparer à un avenir incertain

Le terrain bouge et nous entrons dans une époque où aucune entreprise n’est à l’abri de la disruption. Regardez l’espérance de vie des entreprises du Dow Jones Industrial Average – longtemps considérées comme des piliers de l’économie américaine – aujourd’hui, la durée de vie moyenne des entreprises du DJIA est inférieure à 20 ans. (Pour plus de détails, voyez cette excellente infographie du Wall Street Journal.)

En tant que leader en conception d’expérience client, je constate partout une dynamique croissante. Des leaders comme Stephen Cannon sont encouragés par leurs succès, et les preuves de l’efficacité de la CX grandissent. Pendant ce temps, les attentes des clients continuent de monter et ils exigent des expériences toujours plus riches et plus connectées de la part de leurs prestataires.

Commencer par corriger les fondamentaux est une excellente base, mais attention aux secousses majeures.

L’alternative

http://tomfishburne.com/2014/07/safe-is-risky.html.

Tout est dit !

Besoin d’aide ?

On me demande souvent de travailler avec des clients pour explorer des pistes d’amélioration de l’expérience client : du traitement des points de friction de base jusqu’au changement à l’échelle de l’organisation – car tous cherchent de nouveaux moyens de rester pertinents sur des marchés de plus en plus banalisés et compétitifs.

Grâce à l’application de stratégies transformatrices centrées sur le client, et de méthodes de conception, nous les aidons à se rapprocher de leurs clients, à concevoir de nouveaux services, produits et même des entreprises entières qui enchantent leurs clients et stimulent leur chiffre d'affaires.

Note & crédits

Vous pouvez lire un court résumé de l’intervention de Stephen Cannon au Forrester Customer Experience Forum ici : https://solutions.forrester.com/customer-experience et la séance de questions/réponses instructive ici : http://blogs.forrester.com/harley_manning/14-06-18-customer_experience_qa_with_stephen_cannon_president_and_ceo_mercedes_benz_usa
The Economist Explains Disruptive Innovations : http://www.economist.com/blogs/economist-explains/2015/01/economist-explains-15
McKinsey - Commercialiser à la manière de Mercedes : http://www.mckinsey.com/insights/marketing_sales/Marketing_the_Mercedes_wa
Tom Fishburne - La sécurité est risquée : http://tomfishburne.com/2014/07/safe-is-risky.html
Harvard Business Review - https://hbr.org/2015/03/red-ocean-traps