Kundenerlebnis: Mercedes’ letzte Verteidigungslinie?

Doch in der Realität des Verkaufs von Autos, die gewöhnliche Menschen wie du und ich fahren, schrumpft dieser Qualitätsvorsprung stetig – ihre Autos mögen noch immer besser sein als die der Konkurrenz, aber nicht mehr viel.

Investieren in die Menschen und Fähigkeiten hinter dem Erlebnis

Stephen Cannon und sein Team wissen sehr wohl, dass die beeindruckende Markenstory von Mercedes sie nur bis zu einem gewissen Punkt bringt, und unter seiner Führung haben sie enorme Anstrengungen unternommen, sich durch ein klassenführendes Kundenerlebnis von der Konkurrenz abzuheben, das der Qualität der Fahrzeuge entspricht.

Sie haben stark investiert und Ressourcen auf allen Ebenen bereitgestellt, einschließlich Schulungen und Mitarbeiter-Belohnungsprogrammen, die einen klaren Fokus auf Kundenorientierung legen. Sie investierten 4 Millionen US-Dollar, um ihren eigenen Mitarbeitern zu ermöglichen, selbst zu erleben, wie es ist, einen Mercedes zu fahren und zu besitzen.

Diese Transformation ist keine leichte Aufgabe, insbesondere angesichts der fehlenden direkten Kontrolle über das Frontline-Kundenerlebnis. (Alle Mercedes-Fahrzeuge werden über unabhängige, eigenständig geführte Händler verkauft.)

Also sieht die Zukunft für Mercedes rosig aus. Als reifes Unternehmen verbessern, optimieren und differenzieren sie die vielen Facetten ihrer Serviceerfahrung, um ihren Wettbewerbsvorteil zu halten. Sie bauen ein selbstbewusstes Team mit den Fähigkeiten auf, ihre Marke zu stärken und die Loyalität für die Zukunft zu sichern. Das alles ergibt betriebswirtschaftlich Sinn.

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Das Außergewöhnliche wird gewöhnlich

Aber was passiert, wenn die Konkurrenz ebenfalls erstaunlichen Service bietet?

Wenn alle ein erstaunliches Erlebnis bieten, wird erstaunlich einfach gewöhnlich.

Louis CK bringt diese Idee perfekt auf den Punkt in seinem Everything's Amazing, Nobody's Happy-Sketch: 

Da immer mehr Unternehmen immer ausgefeilter und reaktionsfähiger auf Kundenbedürfnisse reagieren und hochgradig personalisierte Erlebnisse über ihre gesamten Touchpoints bieten, werden die Wettbewerbsvorteile eines fantastischen Kundenerlebnisses schwinden – und der neue Standard werden – genauso wie es einst mit der Entwicklung des besseren Produkts begonnen hat.

Eine klare Erklärung von Customer Success hilft dabei, noch höhere Maßstäbe zu setzen.

Disruptive Innovation

Wohin müssen Unternehmen wie Mercedes also als Nächstes schauen?

Ich vermute, dass die etwas fernere Zukunft für ein Unternehmen wie Mercedes weniger davon bestimmt sein wird, schrittweise bessere Autos zu bauen, sondern vielmehr darum, disruptive Innovationen zu initiieren oder sich darauf einzustellen, darauf zu reagieren (ein Begriff, geprägt von Clayton Christensen der Harvard Business School, um Innovationen zu beschreiben, die neue Märkte schaffen, indem sie neue Kundengruppen erschließen).

Form und Ergebnis dieser Disruption sind sehr schwer oder gar unmöglich vorherzusagen – sonst würden sie es schon tun.

Technologie als Treiber der Disruption

Auch wenn viele disruptive Innovationen stark auf Technologie angewiesen sind, greifen sie letztlich (und lösen teilweise sogar) Veränderungen im menschlichen Verhalten an.

Verhaltensänderungen lassen sich schwieriger erkennen als neue Technologien. Sie beginnen klein und unsichtbar und entwickeln sich allmählich weiter, bis es plötzlich zu spät zum Reagieren ist.

Disruptive Innovationen finden ihre ersten Kunden meist am unteren Ende des Marktes [...] aber mit fortwährenden Verbesserungen erreichen sie einen Punkt, an dem sie beginnen, Kunden zu stehlen, und sie können ganze Branchen umwälzen: Anzeigenmärkte (Craigslist), Ferngespräche (Skype), Plattenläden (iTunes), Forschungsbibliotheken (Google), lokale Läden (eBay), Taxis (Uber) und Zeitungen (Twitter).

The Economist

Man braucht nur einen Blick darauf zu werfen, wie Uber und das Car2Go-Ökosystem angrenzende Branchen der traditionellen Autohersteller durch andere und stark fokussierte Kundenerlebnisse, gestützt auf fantastische neue Technologien disruptiert haben. Laut einer Studie des University of California Transportation Center – pro gemeinsam genutztem Auto verschwinden dreizehn Privatfahrzeuge von der Straße. Das wird der klassischen Automobilindustrie zusetzen.

(Eine interessante Randnotiz ist, dass Daimler AG, die Muttergesellschaft von Mercedes, den Car2Go-Dienst betreibt und besitzt.)

Wenn es passiert, geht Disruption meist sehr schnell – denken Sie an Kodak, Yellow Pages, Nokia, Blockbuster Video, nur einige bekannte Beispiele aus dem Friedhof großer Unternehmen – alle wurden von disruptiven Innovatoren kalt erwischt.

Fangen Sie an, die kaputten Erlebnisse zu reparieren

Zurück zu heute: In vielen Branchen ist die Messlatte dafür, was als "großartiges" Kundenerlebnis gilt, immer noch sehr niedrig. Forrester Research beschreibt den Zustand von CX derzeit als ein Rennen zur Mitte – man darf einfach nicht der Schlechteste sein.

Das gilt besonders beim Autokauf – einem Prozess, der eine schmerzhafte Reise durch eine Reihe inkonsistenter und nicht verbundener Service-Erfahrungen verlangt.

Solches Chaos zu beheben, erfordert riesige Anstrengungen, um Strategien, Systeme, Ressourcen und Fähigkeiten organisationsweit zu koordinieren – das muss von ganz oben angestoßen und im Kern der Unternehmenskultur verankert werden, um wirklich erfolgreich zu sein. Das kostet Zeit.

Aber der Wandel naht.

Die Beweise sind überzeugend: Unternehmen, die bessere Kundenerlebnisse bieten, übertreffen ihre Wettbewerber im gesamten Fortune 500-Umfeld, und wo das Geld ist, werden die Unternehmen folgen.

Planen für eine ungewisse Zukunft

Der Boden verschiebt sich und wir betreten eine Zeit, in der kein Unternehmen mehr vor Disruption sicher ist. Werfen Sie einen Blick auf die Lebensdauer von Unternehmen im Dow Jones Industrial Average – lange als Grundpfeiler der US-Wirtschaft betrachtet – heute liegt die durchschnittliche Lebensdauer der Unternehmen im DJIA bei unter 20 Jahren. (Für mehr Details lohnt sich diese hervorragende Infografik vom Wall Street Journal.)

Als Führungskraft im Kundenerlebnis-Design spüre ich überall einen steigenden Drive. Führungskräfte wie Stephen Cannon fühlen sich durch ihre Erfolge bestärkt, und die Evidenz, dass CX wirkt, wächst. Derweil steigen die Kundenerwartungen weiter, da sie immer wertvollere und vernetztere Erlebnisse von ihren Dienstleistern fordern.

Mit den Basics anzufangen ist großartig – aber passen Sie auf Erdbeben auf.

Die Alternative

http://tomfishburne.com/2014/07/safe-is-risky.html.

Mehr muss man nicht sagen!

Brauchen Sie Hilfe?

Ich werde oft damit beauftragt, mit Kunden an Verbesserungen im Bereich Customer Experience zu arbeiten – von der Optimierung der Kundenerlebnis-Basics bis hin zu Veränderungen auf Organisationsebene –, denn alle suchen nach Möglichkeiten, in zunehmend austauschbaren und stark umkämpften Märkten relevant zu bleiben.

Durch die Anwendung von transformativen, kundenorientierten Strategien und Designmethoden helfen wir ihnen, näher an ihre Kunden zu rücken und neue Dienstleistungen, Produkte und sogar ganze Unternehmen zu entwickeln, die ihre Kunden begeistern und Umsätze steigern.

Fußnote & Danksagungen

1. Eine kurze Zusammenfassung von Stephen Cannons Vortrag beim Forrester Customer Experience Forum finden Sie hier: https://solutions.forrester.com/customer-experience und das aufschlussreiche Q&A hier: http://blogs.forrester.com/harley_manning/14-06-18-customer_experience_qa_with_stephen_cannon_president_and_ceo_mercedes_benz_usa
2. The Economist erklärt disruptive Innovationen: http://www.economist.com/blogs/economist-explains/2015/01/economist-explains-15
3. McKinsey - Marketing the Mercedes Way: http://www.mckinsey.com/insights/marketing_sales/Marketing_the_Mercedes_wa
4. Tom Fishburne - Sicher ist riskant: http://tomfishburne.com/2014/07/safe-is-risky.html
5. Harvard Business Review - https://hbr.org/2015/03/red-ocean-traps