Les idées reçues les plus énormes et les plus tenaces dans toute l’expérience client

Pour vous aider à éviter ce destin périlleux, je me suis entretenu avec treize des plus grands experts mondiaux du CX. Nous avons cherché à savoir :

• Quelles sont les idées fausses les plus courantes dans le CX ?
• Quelles sont les idées fausses les plus coûteuses dans le CX ?
• Comment les idées fausses relatives au CX peuvent-elles être identifiées et évitées ?

Quelles sont les idées fausses les plus courantes dans le CX ?

Nous avons dressé une liste des douze idées fausses les plus courantes. Nous avons demandé à notre panel de voter pour celles qu’ils rencontrent le plus souvent au cours de leur carrière dans le CX et de leurs activités de conseil. Voici les cinq premières :

#1 : Les investissements dans l’expérience client ne génèrent pas de ROI mesurable

64 % de notre panel ont choisi cette réponse ; ce qui n’est peut-être pas surprenant, puisqu’il s’agit d’une idée fausse que nous avons tous déjà entendue. 

C’était et c’est toujours l’une des principales formes de résistance auxquelles les responsables du CX sont confrontés, notamment lorsqu’ils présentent des idées à la direction de l’entreprise. Ce n’était pas vrai il y a dix ans et, maintenant qu’il existe une multitude d’outils logiciels permettant de suivre les expériences et de les relier à d’autres indicateurs, cela n’a jamais été aussi faux.

Greg Kihlström, consultant en transformation du CX et du marketing, explique le danger de croire cela :

« L’idée fausse selon laquelle le CX ne génère pas de ROI mesurable peut amener une organisation à considérer un bon CX comme un « plus appréciable » plutôt que comme le minimum indispensable pour rester compétitive. »

Cet avertissement est particulièrement valable dans le secteur hautement concurrentiel des SaaS. Kihlström, auteur de House of the Customer, explique comment cette idée fausse conduit une organisation à prendre du retard :

« Si une organisation reste prisonnière de cette idée fausse, elle ne sera jamais incitée à innover dans son CX et à prendre de l’avance, ni à se défendre contre des concurrents perturbateurs. »

#2 : La gestion du CX relève exclusivement d’un seul service

58 % de notre panel ont cité cette idée parmi les idées fausses les plus courantes concernant le CX. Cette idée fausse particulière est enracinée dans la gestion organisationnelle et la structure de l’entreprise, et peut nécessiter une certaine introspection interne (voire parfois une restructuration) pour être corrigée.

Yanique Grant travaille avec les plus grandes marques des Caraïbes et a rencontré cette idée fausse plus d’une fois :

« J’ai travaillé avec quelques organisations de différents secteurs et domaines — la banque et la finance, la vente au détail et même les télécommunications — où cette idée fausse a aggravé leur problème d’expérience client. Elle provoque une frustration extrême chez leurs clients, ce qui entraîne une perte de revenus et une diminution de la fidélisation. La gestion du CX doit réellement impliquer plusieurs parties prenantes au sein de l’entreprise. »

Mary Poppen, auteure de Goodbye, Churn. Hello, Growth!, explique le cycle négatif qui se produit lorsqu’un nouveau responsable du CX ne bénéficie pas du soutien des différents services :

« Pour avoir un véritable impact sur le CX, il faut une approche transversale reposant sur des objectifs et des priorités communs. Il est malheureusement très courant de croire qu’une équipe, une personne ou un nouveau responsable du CX pourra à lui seul apporter des améliorations dans un domaine qui nécessite la participation de tous. Et que se passe-t-il ? Ce nouveau dirigeant échoue, un autre est nommé, et ainsi de suite, jusqu’à ce que l’entreprise comprenne qu’il s’agit d’un effort transversal ou qu’elle abandonne complètement l’idée du CX. »

Jim Iyoob, l’un des pionniers de l’analyse des centres de contacts et du CX, explique pourquoi le CX doit être un projet collectif :

« Même s’il peut y avoir une équipe dédiée au CX, une excellente expérience client nécessite une collaboration entre tous les services. Du marketing, qui définit les bonnes attentes, aux opérations, qui fournissent un service rapide, chaque point de contact influence la perception du client. Une responsabilité cloisonnée peut créer des ruptures et des incohérences, ce qui nuit à la fluidité du parcours. »

« Imaginez une équipe produit qui développe une solution fantastique, mais une équipe de service client qui ne dispose pas de la formation nécessaire pour l’expliquer. OU INVERSEMENT, une excellente équipe de service client, mais une équipe produit qui se fait une idée de ce que les gens veulent et dont les retours ne sont jamais mis en œuvre. »

#3 : L’expérience client se résume au service client

Trop d’entreprises confondent ces notions liées à l’expérience client, puis en subissent les conséquences : un taux d’attrition élevé et une baisse de la valeur vie client.

Conférencier principal sur l’expérience client et fondateur de Red Slacks consulting, Aaron Thompson est connu pour aider les clients à faire la distinction entre des concepts connexes tels que l’expérience client, la réussite client et le service client. Il a expliqué :

« Lorsque les entreprises confondent CX et CS, elles considèrent alors les deux comme un même point du parcours client. Cette approche néglige le fait très important que la CX fait partie de CHAQUE interaction que nous avons avec les clients, y compris les problèmes d’assistance. Mais elle ne se limite bien sûr pas aux problèmes d’assistance.

Considérer ces éléments comme identiques, plutôt que d’entrelacer des approches similaires (mais différentes), prépare l’entreprise à un échec total lors des moments d’assistance, de service ou d’escalade avec les clients. Cela lui fait également manquer d’autres points de contact sans rapport avec l’assistance, où la CX pourrait être améliorée. »

N° 4 : Dépasser les attentes des clients à chaque point de contact est indispensable

Choisie par 50 % des membres de notre panel, cette idée fausse souligne l’importance d’une stratégie de CX. Essayer d’améliorer chaque point de contact, à chaque étape du parcours, pour chaque client… cela ressemble déjà à une quête impossible. 

L’idée centrale de notre discussion était que tous les points de contact ne se valent pas et que les clients ne leur accordent pas tous la même importance. Nous avons unanimement convenu qu’une bonne cartographie du parcours client constitue la première étape et le meilleur remède à ce problème.

N’oubliez pas qu’après avoir cartographié vos parcours clients et identifié les principaux points de contact, votre stratégie de CX doit vous orienter vers une hiérarchisation de ces points de contact.

N° 5 : L’amélioration de la CX repose principalement sur la mise en œuvre de nouvelles technologies

Les technologies modernes comme les logiciels de centre d’appels et les agents conversationnels de service jouent un rôle essentiel dans la CX, mais elles sont loin d’être le seul facteur ou le plus important. Imaginez la technologie comme la structure d’un immeuble élevé : elle soutient la CX, mais ce sont les murs, les câbles, les étages et tout le reste qui constituent réellement la CX.

Dennis Wakabayashi est l’un des grands noms du conseil en CX et s’est fait connaître en mettant en avant l’élément humain qui sous-tend toutes les CX. Il donne un exemple récent illustrant la manière dont une dépendance excessive à la technologie peut se retourner contre une entreprise :

« Imaginez une grande compagnie aérienne qui a décidé de s’appuyer largement sur des solutions automatisées pour ses opérations de service client, en intégrant des systèmes téléphoniques automatisés avancés et des agents conversationnels pour gérer les demandes et les modifications de vols. Au cours d’une période marquée par d’importantes perturbations des vols, notamment de nombreuses annulations et retards, les passagers avaient un besoin urgent de parler à des représentants humains afin de résoudre leurs problèmes de voyage complexes.

Cependant, ces passagers se sont retrouvés à plusieurs reprises face à des systèmes automatisés, qui n’étaient pas capables de comprendre ou de résoudre la complexité et l’urgence de leurs situations. Cette situation a suscité une frustration généralisée chez les passagers, soulignant l’importance cruciale de l’élément humain dans le service client, en particulier pour traiter les problèmes sensibles, urgents ou complexes.

Cela met en évidence la nécessité d’une approche équilibrée, qui associe l’efficacité technologique à la valeur irremplaçable de l’interaction humaine, en particulier dans les secteurs où la satisfaction client dépend étroitement d’une assistance personnalisée et immédiate. »

Michael Barnes, directeur et analyste principal de CxO Advisory Services, donne un autre exemple, dans lequel cette idée fausse conduit à une unique erreur stratégique coûteuse, 

« Une entreprise de services publics opérant sur un marché fortement réglementé se considère à la traîne sur le plan technologique, notamment par rapport aux entreprises de services financiers ou aux marques de vente au détail du même marché, qui réalisent d’importants investissements numériques visant à améliorer l’engagement client. Pensant devoir rattraper son retard, l’entreprise agit selon l’idée fausse que « de meilleurs logiciels ou des logiciels différents constituent le meilleur moyen d’améliorer les CX » et adopte une approche axée sur la technologie. 

Cela échoue, car cette approche n’est pas liée à la vision stratégique de l’entreprise, à ses priorités commerciales ou, surtout, aux besoins et aux attentes des clients. L’absence de liens clairs s’étend de la planification au déploiement, entravant toute tentative d’identifier, de mesurer et de communiquer des indicateurs de réussite clairs, quantifiables et pertinents pour l’entreprise. Le résultat final est un projet technologique considéré comme un échec par toutes les principales parties prenantes de l’entreprise. »

Quelles sont les idées fausses les plus coûteuses en matière de CX ?

Certaines idées fausses présentent plus de risques pour la rentabilité que d’autres, surtout si elles perdurent. Bien que le groupe ait convenu que le contexte est toujours important, nous avons également conclu que certaines idées fausses devraient toujours déclencher les signaux d’alarme de la CX. En voici deux que nous avons retenues :

Une gestion de la CX en silos est la recette d’une catastrophe pour la CX

Comme nous l’avons dit dans l’introduction, le danger d’une idée fausse sur la CX est qu’elle peut entraîner tout un éventail de problèmes de CX. L’idée selon laquelle « la CX relève de la responsabilité d’un seul service ou d’une seule personne » illustre parfaitement cet effet en cascade.

Par exemple, un service CX cloisonné investira souvent dans son propre logiciel d’amélioration de l’expérience client. Que se passe-t-il alors ? Le logiciel lui-même devient cloisonné, comme l’explique Jim Iyoob :

« Les logiciels cloisonnés créent davantage de problèmes et de disparités dans les données qu’ils n’en résolvent. Vous pouvez avoir le meilleur CRM au monde, mais utiliser un CRM cloisonné, sans intégration avec les outils de données, peut entraîner des incohérences dans les données et entraver la prise de décision fondée sur les données, ce qui finit par frustrer les clients et avoir un impact négatif sur l’expérience client. 

Cependant, lorsqu’elle est mise en œuvre avec des objectifs clairs et les cas d’utilisation appropriés, l’intégration des logiciels peut rationaliser les opérations, personnaliser les expériences et favoriser des décisions fondées sur les données, améliorant ainsi considérablement l’expérience client. Pour que cela fonctionne, l’expérience client doit toutefois être décloisonnée et impliquer des parties prenantes de toute l’entreprise. »

Le NPS est la seule mesure de l’expérience client qui compte vraiment

Le Net Promoter Score, ou NPS, s’est hissé au rang des indicateurs CX les plus prestigieux. C’est, comme pourrait le dire Tolkien, la mesure unique qui les gouverne toutes !

Mais tout comme l’anneau de Tolkien, cette mesure a un côté très sombre. Melissa Henley, pionnière de l’expérience client dans le secteur des logiciels SaaS B2B, explique :

« Le NPS peut être un indicateur dangereux sur lequel se concentrer, car il représente un public spécifique à un moment précis. 

Imaginez que votre entreprise ait modifié sa stratégie de tarification et de conditionnement pour mieux répondre aux attentes d’une clientèle professionnelle, afin d’aider votre produit à monter en gamme. C’est une bonne chose, mais si vous envoyez des enquêtes NPS à votre large base de clients existants utilisant le produit seuls, vous risquez d’obtenir des retours négatifs sur les changements que vous avez effectués. 

Si vous suivez aveuglément les résultats et les commentaires de votre enquête NPS, vous risquez de conclure que votre stratégie tarifaire est un échec. Ce n’est pas un échec : elle ne correspond simplement pas à ce public. Et elle ne devrait pas lui correspondre, puisqu’elle n’a pas été conçue pour lui ! 

Le NPS est un indicateur parmi d’autres à examiner dans l’ensemble de vos mesures de santé client. Si vous analysez vos scores NPS avec le CSAT, le taux d’attrition et le NRR, vous obtiendrez probablement une image beaucoup plus réaliste de la satisfaction client. »

Quelles idées reçues sur l’expérience client reposent-elles en partie sur la vérité ?

Un fait auquel nous sommes souvent revenus au cours de notre discussion est que la stratégie CX est rarement entièrement noire ou blanche. Certaines des idées reçues que nous avons identifiées peuvent parfois être vraies, selon les circonstances très particulières. 

Prasana Kumar Parthasarathy, qui compte plus de 20 ans d’expérience dans le domaine de l’expérience client, explique pourquoi c’est le cas concernant l’idée selon laquelle l’expérience client consiste principalement à réduire les efforts :

« Imaginez une entreprise qui opère dans un secteur hautement concurrentiel où les clients s’attendent à des transactions rapides et sans effort. Cependant, en raison de processus internes complexes et de systèmes obsolètes, les clients doivent souvent patienter longtemps et franchir plusieurs étapes pour effectuer leurs transactions. La direction de l’entreprise estime que l’amélioration de l’expérience client doit principalement viser à réduire les efforts des clients.

Dans ce scénario, si les recherches de l’entreprise et l’analyse des données révèlent que les efforts demandés aux clients constituent effectivement un problème majeur affectant la satisfaction et la fidélité, alors donner la priorité à la rationalisation des processus et à la réduction des frictions dans les interactions avec les clients serait une stratégie CX valide. 

De plus, si les retours des clients soulignent systématiquement des problèmes liés aux efforts et à l’efficacité, répondre à ces préoccupations peut entraîner des améliorations tangibles des indicateurs CX, tels que les scores de satisfaction client et les taux de fidélisation. Ainsi, dans ce scénario, l’idée reçue selon laquelle « l’expérience client consiste principalement à réduire les efforts » correspondrait aux défis CX spécifiques de l’entreprise et fournirait une stratégie ciblée pour améliorer l’expérience client globale. »

Katie Stabler : « L’expérience client consiste principalement à réduire les efforts : cela reste pertinent aujourd’hui. Je ne suis pas d’accord avec l’idée que ce soit l’objectif principal de l’expérience client, mais trop souvent, un parcours client est semé d’embûches et les fondamentaux n’ont tout simplement pas été mis en place. Pour les entreprises qui se trouvent dans cette situation, réduire les efforts peut donc être la priorité, du moins au départ. »

Conclusion

Vous savez maintenant tout ! Nous espérons que ce guide vous a inspiré et que vous êtes prêt à faire de l’expérience client un véritable atout pour votre entreprise ! Besoin d’autres conseils et astuces ? Abonnez-vous à la newsletter de CX Lead pour découvrir nos meilleurs conseils sur l’analyse du parcours client, la stratégie CX et les dernières solutions CX.