Esperienza del Cliente: L’Ultima Linea di Difesa di Mercedes?
Quando Stephen Cannon, CEO di Mercedes parla di trasformare l’azienda intorno a una missione di offrire esperienze cliente straordinarie che si distinguano nella massa e aumentino vendite e fedeltà, come professionista della CX non posso che gioirne.
Ma essendo britannico, sono istintivamente portato a guardare la nuvola invece che il lato positivo; e quindi mi chiedo... Cosa succederà dopo?
Un servizio leader nel settore alla pari del prodotto
Mercedes è storicamente conosciuta per veicoli all’apice dell’ingegneria, la migliore tra le migliori, evoluta da tecnologie collaudate nelle competizioni.
Join our community to access the full article
Unlock more content to help you turn AI into leverage, design experiences that build trust, and drive business impact.
Have an account? Log In
Eppure, nella realtà della vendita di automobili che persone comuni come me e te guidano, quel divario di qualità si sta riducendo progressivamente - Le loro auto possono essere ancora le migliori, ma non di molto.
Investire nelle persone e nelle capacità dietro l’esperienza
Stephen Cannon e il suo team sanno bene che lo straordinario racconto del marchio Mercedes li porta solo fino a un certo punto e sotto la sua guida hanno profuso sforzi enormi nel differenziarsi dalla concorrenza offrendo una esperienza cliente d’eccellenza alla pari della qualità delle auto.
Hanno investito molto e hanno dedicato risorse a ogni livello, inclusi programmi di formazione e incentivi per i dipendenti che mettono chiaramente al centro la centralità del cliente. Hanno investito 4 milioni di dollari per consentire ai loro stessi dipendenti di provare cosa significhi guidare e possedere una Mercedes.
Questa trasformazione non è impresa semplice, tanto più considerando la loro mancanza di controllo diretto sull’esperienza cliente in prima linea. (Tutte le Mercedes sono vendute attraverso concessionari indipendenti e autonomi.)
Quindi, il futuro appare roseo per Mercedes. Come organizzazione matura, stanno migliorando, ottimizzando e differenziando i molteplici aspetti della loro esperienza di servizio per mantenere il vantaggio competitivo. Stanno costruendo un team motivato con le capacità per elevare il loro marchio e sostenere la fedeltà nel futuro. Tutto ciò ha perfettamente senso dal punto di vista aziendale.
L’eccezionale diventa ordinario
Ma cosa accade quando anche la concorrenza offre un servizio straordinario?
Se tutti offrono un’esperienza straordinaria, alla fine l’eccezionale diventa semplicemente ordinario.
Louis CK riassume perfettamente questo concetto nel suo sketch Tutto è straordinario, nessuno è felice:
Man mano che le aziende diventano sempre più sofisticate e reattive alle esigenze dei clienti e offrono esperienze sempre più personalizzate nei vari canali di contatto, il vantaggio competitivo offerto da un’eccezionale esperienza cliente tenderà a diminuire – diventando la nuova normalità – proprio come è successo in passato costruendo un prodotto migliore.
Offrire una chiara spiegazione del customer success aiuta a impostare standard ancora più elevati.
Innovazione dirompente
Dove devono quindi guardare in futuro aziende come Mercedes?
Sospetto che il futuro un po’ più lontano per una azienda come Mercedes sarà definito meno dal costruire auto progressivamente migliori e più dall’instigare o dal reagire all’innovazione dirompente (un termine coniato da Clayton Christensen della Harvard Business School per descrivere innovazioni che creano nuovi mercati scoprendo nuove categorie di clienti).
La forma e il risultato di quella disruption sono molto difficili o impossibili da prevedere – altrimenti la sarebbero già attuando.
La tecnologia come abilitatrice della disruption
Sebbene molte innovazioni dirompenti dipendano fortemente dalla tecnologia, in fondo puntano comunque a (e in certi casi stimolano) cambiamenti nel comportamento umano.
I cambiamenti di comportamento possono essere più difficili da individuare rispetto alle nuove tecnologie. Iniziano in modo quasi invisibile, crescendo di slancio finché improvvisamente è troppo tardi per reagire.
Le innovazioni dirompenti in genere trovano i loro primi clienti nella fascia bassa del mercato [...] ma man mano che i successivi miglioramenti le portano a sottrarre clienti alla concorrenza, possono finire col ridisegnare interi settori: annunci economici (Craigslist), telefonate internazionali (Skype), negozi di dischi (iTunes), biblioteche di ricerca (Google), negozi locali (eBay), taxi (Uber) e giornali (Twitter).
The Economist
Basta guardare come Uber e l’ecosistema Car2Go abbiano sconvolto settori adiacenti a quello delle tradizionali case automobilistiche offrendo esperienze cliente diverse e fortemente orientate, basate su tecnologie straordinarie. Secondo uno studio dell’University of California Transportation Center - per ogni veicolo condiviso, tredici auto vengono tolte dalla strada. Questo infliggerà un duro colpo all’industria automobilistica tradizionale.
(Nota interessante: la casa madre della stessa Mercedes, Daimler AG, possiede e gestisce il servizio Car2Go.)
Quando accade, la disruption ha l’abitudine di muoversi molto rapidamente – pensiamo a Kodak, Pagine Gialle, Nokia, Blockbuster Video, solo alcuni esempi noti del "cimitero dei grandi business" – tutti sorpresi nel sonno da innovatori dirompenti.
Inizia riparando le esperienze che non funzionano
Tornando a oggi, la realtà per molti settori è che la soglia per ciò che viene considerata una "grande" esperienza cliente è ancora molto bassa: Forrester Research descrive lo stato attuale della CX come una corsa verso il centro – Basta non essere i peggiori.
Questo è particolarmente vero quando si acquista un’auto nuova – un processo che richiede di attraversare un percorso doloroso fatto di esperienze di servizio incoerenti e scollegate tra loro.
Per risolvere questo genere di problemi sono necessari enormi sforzi per coordinare strategie, sistemi, risorse e competenze a livello di tutta l’organizzazione, uno sforzo che deve essere guidato dall’alto verso il basso e integrato nel cuore della cultura aziendale per avere successo vero, e tutto ciò richiede tempo.
Ma il cambiamento sta arrivando.
La prova è convincente: le aziende che offrono esperienze cliente migliori stanno superando i loro concorrenti in tutta la Fortune 500, e dove ci sono soldi, le aziende seguiranno a ruota.
Preparati a un futuro incerto
Il terreno sta cambiando e stiamo entrando in un’epoca in cui nessuna azienda è immune dalla disruption. Dai un’occhiata alla durata media delle aziende nel Dow Jones Industrial Average – storicamente considerate la roccia portante dell’economia statunitense – oggi la vita media di una società quotata al DJIA è inferiore a 20 anni. (Per maggiori dettagli dai un’occhiata a questa eccellente infografica del Wall Street Journal.)
Come leader della progettazione delle esperienze cliente, vedo ovunque aumentare la spinta verso il cambiamento. Leader come Stephen Cannon sono incoraggiati dai loro successi, e i dati a supporto dell’efficacia della CX crescono costantemente. Intanto, le aspettative dei clienti continuano a salire: chiedono esperienze sempre più ricche di valore e sempre più connesse dai loro fornitori di servizi.
Riparare le basi è un ottimo punto di partenza, ma attenzione alle "scosse di terremoto".
L'alternativa
http://tomfishburne.com/2014/07/safe-is-risky.html.
Basta così!
Serve aiuto?
Mi capita spesso di lavorare con i clienti per esplorare il miglioramento della customer experience, dalle riparazioni alle basi dell’esperienza cliente fino al cambiamento a livello organizzativo – perché tutti cercano nuovi modi per restare rilevanti in mercati sempre più commoditizzati e competitivi.
Attraverso l’applicazione di strategie transformative centrate sul cliente e metodi di progettazione, li aiutiamo ad avvicinarsi ai loro clienti e a progettare nuovi servizi, prodotti e persino intere attività capaci di stupire i clienti e far crescere i ricavi.
Nota e crediti
- Puoi trovare un breve riassunto dell'intervento di Stephen Cannon al Forrester Customer Experience Forum qui: https://solutions.forrester.com/customer-experience e l'interessante sessione di domande e risposte qui: http://blogs.forrester.com/harley_manning/14-06-18-customer_experience_qa_with_stephen_cannon_president_and_ceo_mercedes_benz_usa
- The Economist spiega le innovazioni dirompenti: http://www.economist.com/blogs/economist-explains/2015/01/economist-explains-15
- McKinsey - Il marketing secondo Mercedes: http://www.mckinsey.com/insights/marketing_sales/Marketing_the_Mercedes_wa
- Tom Fishburne - Giocare sul sicuro è rischioso: http://tomfishburne.com/2014/07/safe-is-risky.html
- Harvard Business Review - https://hbr.org/2015/03/red-ocean-traps
